maanantai 29. huhtikuuta 2013

Toimintolaskenta

Toimintolaskenta syntyi perinteisen kustannuslaskennan kritiikin pohjalta. Perinteisessä kustannuslaskennassa kustannuksia ei aina saada kohdistettua oikealla tavalla. Toimintolaskennan teorian perusoivalluksia ovat organisaation johtaminen toimintojen avulla, ja että toiminnot kuluttavat resursseja ja tuotteet ja asiakkaat näitä toimintoja. Volyymisidonnaiset kustannuskohdistimet eivät ole riittävän tarkkoja. Toimintokustannuslaskennan tavoitteena on toiminnan parantaminen ja tehostaminen, sillä toiminnot ovat arvoa tuottavia, tuottamattomia tai vähentäviä.

Ideaalisessa toimintokustannusjärjestelmässä vaiheessa yksi osastojen kustannukset kohdistetaan niille toiminnoille, joita osastot käyttävät. Toisessa vaiheessa toimintojen kustannukset kohdistetaan laskentakohteille sen mukaan, kuinka paljon ne kutakin toimintoa käyttävät.

Toimintolaskentaa voidaan hyödyntää operatiivisesti ja strategisesti. Operatiivinen toimintolaskenta perustuu asioiden oikein tekemiselle. Tästä esimerkkeinä ovat toimintojohtaminen, liiketoimintaprosessien uudistaminen, jatkuva kehittäminen ja laatujohtaminen. Strateginen toimintolaskenta taas tähtää oikeiden asioiden tekemiseen. Esimerkkejä siitä ovat segmentointi ja asiakassuhteiden ja jakelukanavien hallinta.

Toimintolaskennan tavoitteena on huomion suuntaaminen uusiin asioihin. Siitä on suurin hyöty yrityksille, joissa yleiskustannusten osuus on suuri, tuotteita on runsaasti ja tuotteet ovat eräkooltaan, monimutkaisuudeltaan ja volyymiltaan toisistaan poikkeavia. Liian monimutkaisen mallin tietoinen välttäminen on kuitenkin olennaista.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2013.

perjantai 26. huhtikuuta 2013

Taloudellinen lisäarvo, EVA

Yritys tarvitsee strategisen ohjausjärjestelmän, jolla se ohjaa toimintaansa omistaja-arvon kasvattamiseksi. Omistajalähtöisessä johtamisessa seurataan, miten strategiat ja strategiaprosessit tukevat tätä. Sen lisäksi seurataan, miten henkilöstöä johdetaan omistaja-arvon kasvattamiseen ja myös palkitaan siitä.

Yritys tuottaa lisäarvoa omistajilleen, kun se synnyttää tuloksen, joka on suurempi kuin omistajien vaatima tuotto. Taloudellinen lisäarvo (Economic Value Added, EVA) kertoo, onko yritys tuottanut arvoa vielä sen jälkeen, kun liikevoitosta vähennetään toiminnan sitomien pääomien kustannus eli omistajien tuottovaatimus.

Taloudellinen lisäarvo lasketaan kuten jäännöskate (Residual Income, RI):

liikevoitto - liiketoiminnan sitoma pääoma x pääoman kustannus

Taloudellinen lisäarvo on liikevoittoa parempi arvon mittari, koska se huomioi sen, millä pääomilla tulos on aikaansaatu.

Omistajan arvon lisäystä voidaan mitata myös pääoman tuottoprosentilla tai kassavirtapohjaisella pääoman tuottoprosentilla. Pääoman tuottoprosentti kertoo yrityksen suhteellisesta kannattavuudesta, kun taas taloudellinen lisäarvo kertoo absoluuttisesta kannattavuudesta eli kaudella aikaansaadun konkreettisen arvonlisän.

EVA:n arvo muuttuu herkästi valitun poistomenetelmän ja laskentakorkokannan mukaan. Poistojen tulisi heijastaa käyttöomaisuuserien tulontuottamiskykyä. Oman pääoman tuottovaatimuksen määrittämiseen pitäisi käyttää CAP-mallia.

EVA:n käyttämisestä on saatavissa etuja ja hyötyjä. Se voi johtaa esimerkiksi kannattamattomista liiketoiminnoista luopumiseen ja vaikuttaa sidottuun pääomaan sekä pääomarakenteeseen. EVA:n käyttäminen sopii huonommin yrityksiin, joissa henkinen pääoma on tärkeässä asemassa.

Lähde: Partanen: Talousviestintä johtamisen tukena

keskiviikko 24. huhtikuuta 2013

Päätöksenteko epävarmuuden vallitessa

Maailmantalouden globalisoitumisen takia muutos on maailmassa pysyvää. Tietointensiivisyys on kasvanut, kilpailu kiristynyt ja epävarmuutta liittyy niin markkinoihin kuin teknologiaankin. Lisäksi suuryritysten valta on kasvanut. Nämä kaikki aiheuttavat epävarmuuden ja riskien lisääntymistä. Organisaatioiden uudistumiskyky on tärkeä kilpailutekijä.

Yrityksen uudistumiskykyä säätelevät strategianäkemys, organisaation rakenne ja toimintatapa sekä investointipäätösten tekeminen eli kyky tunnistaa vaihtoehtoja ja arvioida niihin liittyviä investointeja.

Päätöksiä voidaan tehdä epävarmuuden vallitessa, riskin vallitessa tai varmuuden vallitessa. Jos päätöksiä tehdään epävarmuuden vallitessa eli todennäköisyysjakaumien ollessa tuntemattomia, kyseessä on suurin mahdollinen epävarmuuden tila. Tapahtuma on silloin ainutlaatuinen, eikä todennäköisyyksien selvittämiseen ole riittävästi aineistoa. Jos päätöksiä tehdään riskin vallitessa, ovat arvioidut todennäköisyydet tiedossa. Todennäköisyydet kuvaavat päätöksentekijän käsitystä todellisuudesta, eikä epävarmuudesta ole saatavissa parempaa tietoa.

Päätöstilannetta voidaan kuvata esimerkiksi päätöspuun muodossa. Päätöspuu laaditaan vasemmalta oikealla aikajärjestyksessä. Näkyviin merkitään päätöspisteet, tapahtumapisteet, vaihtoehdot, todennäköisyydet ja tulemat. Päätöspuu ratkaistaan etenemällä lopusta alkuun eli oikealta vasemmalle.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2013.

sunnuntai 21. huhtikuuta 2013

Talousviestintä muutosjohtamisessa

Muutoksesta on tullut organisaatioissa pysyvä olotila. Muutokset etenevät usein aaltoliikkeen tavoin, kun menestyvät organisaatiot kehittävät uusia sovelluksia, joita monet muut matkivat perässä. Esimerkiksi silloin, kun jokin tietty konsulttien markkinoima uusi oppi saavuttaa suosiota, saattaa syntyä muoti-ilmiö.

Muutoksen toteuttajien tavoitteena on muodostaa innostava visio, jota kohti organisaatiota halutaan viedä. Mitä merkittävämpi muutos on strategisesti, sitä suurempi merkitys tulevaisuudenkuvan luomisella on. Päämäärän pitäisi olla selkeä ja innostava.

Muutoksen johtaminen vaatii luovuutta, omaperäisiä ideoita ja ajatuksia, visionäärisyyttä ja innovatiivisuutta. Muutoksen toteuttajilla on oltava tahto viedä muutosta eteenpäin. Strategian selkeys on tässä avainasemassa. Strategia pitäisi olla ilmaistu tiivistetysti, tarinamuodossa ja visuaalisesti selkeästi. Päämäärä ja suunta tulisi määritellä niin, että tiedetään myös, mitä ei tehdä.

On tavallista, että muutostilanteissa viestitään liian vähän. Vaikka projektiryhmä olisi pitänyt kuukausikaupalla palavereja, nämä keskustelut viestitään  muille vain tiedostilaisuuksissa, kirjallisin ohjein ja toteuttajia kouluttamalla. Esimiehet viestivät muutoksesta alaisilleen liian vähän ja liian myöhään, jolloin erilaiset huhut alkavat kiertää organisaatiossa.

Muutoksen yhteydessä pitäisi laatia viestintäsuunnitelma ja noudattaa sitä. Viestiä on varauduttava toistamaan tarpeeksi monta kertaa, jotta se menee varmasti perille.

Muutosviestinnässä kannattaa panostaa selkeään kokonaisuuteen ja muutoksen aikataulun konkreettiseen esittämiseen. Esimerkiksi voidaan viestiä myös hylättyjen vaihtoehtojen puolesta ja muutosta vastaan esitetyt argumentit.

Viestinnässä muutosprosessin aikana kannattaa keskittyä muutamaan selkeään ydinviestiin, jotka kerrotaan johdonmukaisesti ja jatkuvasti. Viestien on oltava todenmukaisia, vakuuttavia, yhtenäisen kokonaisuuden muodostavia ja innostettava henkilöstöä toimimaan haluttuun suuntaan.

Muutoksen laadulliseen toteutumiseen voidaan vaikuttaa aktiivisella viestinnällä, jonka ansiosta jokainen työntekijä tietää tulevaisuudennäkymän eli vision ja kaikille on myös selvää, miten muutosprosessi etenee ja millaisia ovat sen vaiheet.

Muutos on myös perusteltava hyvin ja sitä on johdettava johdonmukaisesti. Muutoksen toteuttajille viestitään, mitä heiltä odotetaan ja miten heidän viestintänsä tukee muutoksen toteutumista. Ongelmista on viestittävä nopeasti, jotta ne saadaan ratkottua. Sidosryhmät on saatava vakuutettua muutoksen tarpeellisuudesta ja eduista.

Muutoksen edetessä on kannattavaa raportoida välituloksia, sillä positiivisten muutoksen seurausten havaitseminen vahvistaa muutoksen toteutumista. Silloin muutoksen toteuttajat saavat tunnustusta työstään ja vastahakoisesti muutokseen suhtautuvat näkevät muutoksen merkityksen, jolloin vastarinta voi hiljalleen vähentyä. Nykyisten käytäntöjen haastaminen on helpompaa, kun on näyttöjä uusista saavutuksista. Välitulosten viestimisellä on siis iso merkitys muutosprojektin johtamisessa.

Muutosjohtaminen ja -viestintä ovat siis avainasemassa, kun tärkeitä muutoksia viedään käytäntöön. Muutostarpeen tiedostamisessa ja viestimisessä on huomioitava yrityksessä aikaisemmin tehdyt muutokset.

Muutoksen käynnistämisessä on olennaista selvittää organisaation ja sen tärkeimpien henkilöiden valmius muutokseen. Esimerkiksi taloushallinnon uusien järjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto haastavat organisaation vakiintuneet ajattelutavat. Uusi toimintamalli tai innovaatio pitäisi silti liittää yrityksessä jo käytössä olevaan johtamisjärjestelmään.

Lähde: Partanen: Talousviestintä johtamisen tukena

lauantai 20. huhtikuuta 2013

Talousviestintä ja strategia

Talousviestinnällä voidaan vaikuttaa organisaation omistaja-arvon tavoitteluun määrittämällä strategisia lisäarvotekijöitä, joilla konkretisoidaan arvoa tuottavia tekijöitä sekä niiden merkitystä ja suhdetta toisiinsa. Näin henkilöstö voi ymmärtää paremmin, miten heidän toimintansa vaikuttaa yrityksen tulokseen.

Jos talousviestinnässä korostetaan taloudellista lisäarvoa, ei tulostavoitteeksi riitäkään hyvä liiketulos. Tämä kannustaa pääomien tehokkaampaan käyttöön ja siitä palkitsemalla tehostetaan ohjausvaikutuksia.

Strateginen ohjaus talousviestinnän tuella

Strategisen ohjauksen avulla on tarkoitus varmistaa, että yrityksen suunta on oikea ja toimintaa kehitetään sen mukaisesti. Haasteena on antaa tarpeeksi valtaa avainhenkilöille, jotta nämä voivat toteuttaa luovuttaan ja innovatiivisuuttaan. Samalla tulisi olla säännöt ja toimintamallit toiminnan ohjaamiseksi.

Strategisen ohjauksen tarkoituksena on kirkastaa fokus, kehittää innovatiivisuutta, asettaa tavoitteita ja tukea niiden saavuttamista, kannustaa uusien mahdollisuuksien etsintään, luoda toiminnan pelisäännöt ja haastaa status quo.

Strategia

Yleisin strategian eri määritelmiä yhdistävä tekijä on se, että strategia määrittää organisaation keinot erottua kilpailijoista. Kestävän kilpailuedun lähde prosesseissa ja toiminnoissa on ainutlaatuinen strateginen arvoyhdistelmä, joka voi olla
1.    tuotteiden ja palveluiden valikoimaan pohjautuvaa asemointia,
2.    asiakkaiden tarpeista kumpuavaa asemointia tai
3.    asiakkaiden tavoitettavuuteen perustuvaa asemointia.

Organisaation on siis kyettävä tuottamaan kilpailijoiden tarjonnasta poikkeavia innovatiivisia tuotteita tai palveluja. Strateginen ainutlaatuisuus voi löytyä esimerkiksi organisaation jostakin resurssista, kuten henkisestä pääomasta.

Toiminnan tehokkuus on menestymisen välttämätön, mutta ei vielä riittävä ehto. Operatiivinen tehokkuus ei ole riittävä keino tarjota strategista asemaa, joka olisi ylivertainen kilpailijoihin nähden. On kyettävä olemaan pysyvällä tavalla ratkaisevasti erilainen.

Talousviestinnän suhde strategiaan

Strategisen ainutlaatuisuuden tukemiseksi talousviestintä tulee integroida strategiaprosesseihin. Taloushallinnon erilaisilla työkaluilla ja uusilla laskentainnovaatioilla voidaan tukea strategian muodostumista merkittävällä tavalla. Taloushallinto voi olla strategista ainutlaatuisuutta luova toimintokokonaisuus.

Strategisen johdon laskentatoimen (strategic management accounting) haasteita ovat mm. strategisissa päätöksissä ja strategiaprosesseissa tarvittavan taloudellisen tiedon tuottaminen ja analysoiminen sekä strategioiden implementoinnin seuranta ja strateginen valvonta. Myös tulostietoisuuden syventäminen ja liiketoiminnan tukeminen moniulotteisella raportoinnilla ovat haasteita.
 
Taloushallinto voi tukea strategian muodostamista monin keinoin:
-    Kilpailija-analyysit ja toimintojen benchmarking kertovat ydinprosessien tilasta suhteessa kilpailijoihin
-    Asiakaskannattavuuslaskenta asiakassegmentoinnissa
-    Tuotekehitysprojektien kannattavuusarviointi reaalioptioiden ja/tai päätöspuumallien laskennan avulla
-    Skenaariotyöskentely yhdistettynä strategiseen investointilaskentaan
-    Elinkaarikustannuslaskennan ja toimintojohtamisen yhdistäminen, strateginen kustannuslaskenta arvoketjuanalyysin tukena

Johdon laskentatoimen tehtävä on tyypillisesti yrityksen tuloskunnon ja taloudellisen aseman osoittaminen. Samantasoista informaatiota pitäisi pystyä tarjoamaan myös kilpailijoista. Talousviestinnältä tämä edellyttää arviointia, miten markkinakehitys vaikuttaa kilpailijoiden tulokseen ja taloudelliseen asemaan.

Taloushallinto on perinteisesti ollut mukana strategioiden implementoinnin seurannassa ja valvonnassa. Siksi taloushallinnolta odotetaan enemmän strategisten valintojen kyseenalaistamista. Taloushallinnon mukanaolo strategioiden pohdinnassa voi tarjota mahdollisuuden uudenlaisten strategioiden löytämiseen sekä niiden taloudellisten vaikutusten arviointiin. Tiukka talousohjaus mahdollistaa keskittymisen kannattavimpiin liiketoimintoihin sekä strategian operatiivisen toteuttamisen ja seurannan.

Taloushallinnon strateginen tuki on perinteisesti ollut vahvinta liiketoiminnan monidimensionaalisen raportoinnin alueella. Haastavinta on olennaisen tiedon rajaaminen. Raportointihierarkian luominen mahdollistaa kunkin vastuualueen tarvitsemien raporttien luomisen. Tiedon jakamista pitäisi edistää ja luoda siihen mahdollisuuksia.

Tulevaisuudessa on keskityttävä strategisesti merkittävän, jatkuvasti muuttuvan informaatiokokonaisuuden tuottamiseen ja analysoimiseen. Informaation on oltava myös riittävän merkityksellistä, jotta operatiiviset johtajat seuraavat sitä säännöllisesti. Tietojen kasvokkain käsittelemisen merkitys korostuu entisestään, jolloin tiedon pohjalta muodostuu keskusteluja ja väittelyitä.

Taloushallinnon strategiseen rooliin kuuluu tiedon välittäminen kilpailuasemaan vaikuttavista tapahtumista, trendeistä sekä riskeistä ja niiden merkityksestä. Talousviestinnän roolina on tuottaa informaatiota strategiaprosesseihin ja osallistua strategian luomiseen ja käytäntöön viemiseen tuottamalla suunnitteluun tietoa kustannusten ja tuottojen jakaumista ja niiden kehityksestä.

Tärkeintä taloushallinnon integroimisesta strategisiin johtamisprosesseihin on kannattamattomista projekteista raportoiminen johdolle. Talousviestinnän strateginen rooli on suuri silloin, kun informaation avulla on mahdollista tunnistaa liiketoimintamallien menestymisen edellytyksiä ja ennustaa kustannuksiin, tuottoihin ja taloudelliseen asemaan vaikuttavia muutoksia markkinoissa, asiakkaissa ja tuoteryhmissä.   

”Talousviestintä on integroitava strategiaprosesseihin, jotta strategiatyöskentelyssä tavoitellaan ainutlaatuisen strategisen aseman luomista ja ylläpitämistä. Tämä edellyttää taloushallinnolta liiketoimintalogiikan luomiseen osallistumista ja tulevaisuuden strategisten epävarmuustekijöiden analysointia ja mallintamista.”

Lähde: Partanen: Talousviestintä johtamisen tukena

lauantai 13. huhtikuuta 2013

Johdon laskentatoimi ja talousviestintä

Johdon laskentatoimi on sisäistä talousviestintää, lukujen raportoimista ja laskelmien tuottamista, jolla kiinnitetään johdon huomio organisaation toiminnan suunnittelun ja ohjaamisen tärkeimpiin kysymyksiin. Talousviestintä on siis itse asiassa vaikuttamista, joka pyrkii suuntaamaan huomiota ja parantamaan toiminnan läpinäkyvyyttä. Näin voidaan muuttaa mielipiteitä, asenteita, näkemyksiä ja toimintaa. 

Laskentatoimen pitää tuottaa relevanttia informaatioa oikeille ihmisille oikeaan aikaan, mutta kustannukset on samaan aikaan pidettävä hallinnassa. Informaation tuottaminen ei siis saa maksaa enempää kuin siitä saatava hyöty on. 

Johdon laskentatoimi tuottaa informaatiota kaikkiin päätöksentekoprosessin vaiheisiin ja avustaa johtoa kaikilla sen tehtäväalueilla. Johdon laskentatoimi on operatiivisen, taktisen ja strategisen johtamisen tukemista. 

Vaikuttava talousviestintä voi olla ongelmien ja riskien ennakointia tai heikkojen signaalien ja mahdollisuuksien tunnistamista. Tavoitteena on haastaa johto ja avainhenkilöt ajattelemaan uudella tavalla. Viestin huomioarvo on tärkeä, jolloi hyvä viesti on hätkähdyttävä, pysähdyttävä, osuva ja ytimekäs. 

Hyvä talousviestintä on relevanttia ja luotettavaa, tulevaisuusorientoitunutta ja pyrkii synergioiden saavuttamiseen. Se on myös ymmärrettävää, jolloin infotmaation tuottajan on otettava huomioon vastaanottajan tietämys, kuten koulutustausta. Hyvä talousviestintä on myös ajankohtaista, parhaassa tapauksessa reaaliaikaista, mutta turhat raportit on karsittu pois. Selkeä esitystapa parantaa viestin ymmärrettävyyttä. 

Teoriassa talousviestintä on neutraalia ja objektiivista kuvausta yrityksen tuloksesta ja taloudellisesta asemasta ja laskelmat perustuvat tosiasiallisiin rahamääräisiin lukuihin ja antavat relevanttia informaatiota päätöksenteon tueksi. Todellisuudessa laskelmien laadinta perustuu sidosryhmien kanssa tehtyihin sopimuksiin, kuten kirjanpitostandardeihin ja perusongelmien ratkaisemiseen, kuten mittaus-, arvostus-, laajuus-, jaksotus- ja kohdistusongelmien ratkaisemiseen..

Lähde: Eeva-Mari Ihantolan luento 2013

lauantai 6. huhtikuuta 2013

Neilimo: Taloushallinto liiketoiminnan johtamisen tukena, osa 2

Kari Neilimo esitteli luennossaan 22.2.2013 case-esimerkkeinä S-ryhmän ja Ylen.

Case S-ryhmä

S-ryhmä on strateginen verkosto, jonka muodostavat alueosuuskaupat ja SOK tytäryhtiöineen. Jäsenten omistaman S-ryhmän tehtävä on tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajilleen. Jäsen on asiakas, omistaja ja yhteistyökumppani samanaikaisesti. Tämä on S-ryhmän ainoa kilpailuetu, differoiva tekijä, sillä muilla ei ole vastaavaa.

Neilimon mukaan yrityksen johdon on kyettävä sanomaan, mitkä ovat heidän yrityksensä kilpailuedut. 95 prosentissa tapauksista yritysjohtaja ei kuitenkaan osaa tätä määritellä, mikä on yllättävää ja myös huolestuttavaa!

Tiedolla johdettu ryhmä
”S-ryhmän toimintamalli perustuu kustannustehokkaaseen liiketoimintamalliin, arvoketjujen tehokkaaseen johtamiseen sekä asiakkuuksien hallintaan ja vahvaan alueelliseen identiteettiin.”

S-ryhmä on strateginen kokonaisuus, jossa pitää pystyä tarkastelemaan esimerkiksi Tammelan Salea ja koko S-ryhmää sekä kaikkea siltä väliltä. Tämä on ohjannut taloushallinnon kehittämistä.

Taloushallinnolla on S-ryhmässä oma strategiansa, tukipalveluiden strategia, mikä on harvinaista yrityksissä. Taloustoiminnoissa harjoitetaan ketjuyhteistyötä, ja pyritään standardoituihin menettelytapoihin ja kustannustehokkuuteen.

Taloushallinnon järjestelmäkokonaisuus uudistui S-ryhmässä vuosina 2005-2008. Talousjärjestelmäkanta (arkkitehtuuri) uusittiin silloin.

SAP (toiminnanohjausjärjestelmä eli ERP) toimii perusjärjestelmänä S-ryhmässä. IBM On Demand on tärkeä arkistointijärjestelmä myös johtamisen kannalta, se on merkittävä strategisen johdon järjestelmä. Idea löydettiin aikoinaan kunnista, joissa sellaista käytettiin pöytäkirjojen yms. arkistointiin, koska niiden piti olla kaikkien saatavilla.

Hyperion-raportointi mahdollistaa sen, että tiedon tulkinta tapahtuu yksiköissä, kun taas taloushallinnon palvelukeskus murskaa dataa ja tuottaa raportteja. Monidimensionaalista raportointia on tuettava, kun halutaan tukea johtamista. Tämä ei kuitenkaan ole monelle yritykselle mahdollista.

Asiakkuusjärjestelmät

S-ryhmä on panostanut asiakkuuksien hallinnan järjestelmään nimeltä BOA (Bonus-omistajuus-asiakkuus). Se on suurin yksittäinen kaupan tietojärjestelmä Suomessa koskaan, sen kustannukset olivat 30 miljoonaa euroa. Se kerää tietoa S-etukortin käyttäjistä, jotka muodostavat S-ryhmän asiakkaista noin 80 prosenttia.

Yksilötiedoista on luotu 16 erilaista asiakasryhmää (sosioekonominen jako), joiden asiakaskäyttäytymistä (esimerkiksi milloin ostetaan, mitä ostetaan ja miten asiakkaat liikkuvat) seurataan.

Koko Suomi on jaettu kartalla (kaupunkialueella 250m x 250m, maaseudulla 5km x 5km) alueisiin. Järjestelmän avulla tehdään ennustetta, missä asiakkaat liikkuvat ja mihin aikaan. Yksilökohtaista tietoa eli kenenkään asiakkaan henkilökohtaista tietoa ei käytetä tämän tietyn asiakkaan tunnistamiseen.

Tavarakierron ennustaminen on suunniteltu siten, että ostajien haluama tuote tulee hyllylle noin neljä tuntia ennen asiakkaan saapumista liikkeeseen. Ennustemallin avulla optimoidaan hyllyjen täyttöä. Menneisyystiedon kerääminen ja hyödyntäminen on siis S-ryhmällä hyvin hallussa.

Ennustetarkkuus korkea, koska asiakasomistajia on paljon. Tulevaisuuden ennustaminen taas liittyy esimerkiksi tutkimuksiin ja tilastoihin. Niillä selvitetään mm. mitä puutteita on tarjonnassa. Puutetietojen kautta syntyi Terra-konsepti.

Kanta-asiakasjärjestelmän menestyksen lähtökohtana on ollut se, että osuuskunnan on ollut pakko pitää jäsenrekisteriä. Siksi S-ryhmä on kehittynyt maailman 3-5 parhaan joukkoon tällä osa-alueella. Myös muita toimijoita on benchmarkattu. Neilimon mukaan Tesco, Carrefour ja Kesko ovat hyviä, mutta WalMart huono tässä suhteessa.

Suomen kaupan kilpailuetu on siis asiakkuuksien hallinnassa (Customer Relationship Management, CRM), sillä täällä ei koskaan saavuteta volyymietuja. Esimerkiksi erään kiinalaisen farkkutehtaan kahden ja puolen päivän tuotos oli 500.000 kappaletta farkkuja, joka olisi ollut S-ryhmän vuodessa myymä määrä farkkuja. S-ryhmä ei siis onnistunut neuvottelemaan suurostaja-alennusta tämän tehtaan farkuista. Tosin hinta oli muutenkin vain 3 euroa per farkut.

Koska vähittäiskauppa on volyymibisnes, hinnat nousevat, jos kauppaa pilkotaan pienempiin osiin. Tämä näkyy kyluttajien kukkarossa. Neilimo arvioi, että jos markkinoilla olisi paljon pieniä toimijoita, hinnat olisivat 20 prosenttia korkeammat.

Ostamisen kustannus on 70 prosenttia tavaran hankintahinnasta vähittäiskaupassa, jolloin kaupan kate on noin 20-30 prosenttia. Katteiden ollessa alhaiset, tuotot on tehtävä korkealla volyymillä.

S-ryhmällä keskitetty hankinta on 70 prosenttia, joten paikallisesti hankittavien tuotteiden osuus on silti suuri. Neilimon mukaan kuka tahansa pientuottaja saa tuotteensa S-ryhmän kauppoihin, jos toiminta on muuten kunnossa.

Kaupan alalla Suomessa alalletulon kynnys on korkea, koska uusi tulokas tarvitsee esimerkiksi oman terminaalin. Suomalainen kauppa ollut tehokas, joten isojen ulkomaisten ketjujen ei ole kannattanut tänne tulla. Niiden pitäisi saada 15 prosentin markkinaosuus saavuttaakseen tarvittava kannattavuuden taso. Ulkomaiset suuryritykset ovat ilmeisesti laskeneet, että Suomeen ei kannata investoida.

S-ryhmällä on digitaaliset hyllykartat. Kun kiertonopeus muuttuu esimerkiksi hiihtolomalla Ivalon S-marketissa, digitaalinen hyllykartta huolehtii tavaran kiertonopeuteen liittyvillä laskelmilla, että oikea määrä oikeita tuotteita toimitetaan kaupan hyllyille. Tässä on Neilimon mukaan kyseessä maailmanluokan innovaatio.

Taloushallinto

Tavoitetila ohjaa S-ryhmän taloushallintoa kokonaistehokkuuteen, kustannussäästöihin ja kustannustehokkuuteen. Tavallisesti yritykset eivät ole asettaneet taloushallinnolle tavoitetilaa.  Taloushallinnossa pitäisi olla tehokkuustavoitteita, mutta silti niitä harvoin on.

SOK-yhtymä käyttää rullaavaa suunnittelumallia. Suunnittelua ohjaavat yhtymän strategiaprosessi ja sen tulokset. Rullaavan suunnittelun perusosat ovat vuosittain viiden vuoden jaksolle laadittava investointiohjelma ja tulostavoitetasosuunnitelma, vuosibudjetointi ja kuluvan vuoden vuosituloennusteet. Viisivuotissuunnitelma käsittää investointiohjelman ja tulostavoitetasot. Budjetointi tapahtuu periaatteessa build-up -menetelmällä, mutta organisaation seuraava ylempi johto toimii raamittajana. Taloushallinto avustaa hyvää johtamista.

Taloushallinnon palvelukeskus tuo S-ryhmälle säästöjä, keskittäminen kannattaa tässäkin asiassa. Yleisesti on havaittu noin 20-40 prosentin säästöjen toteutumia. Negatiivisena vaikutuksena on se, että nyt samanlaiset ihmiset kerääntyvät samaan paikkaan taloushallinnon palvelukeskukseen, jolloin keskusteluyhteys liiketoimintayksiköiden kanssa katkeaa.

Yleisradion talousohjaus


Yleisradion missio on vahvistaa suomalaista yhteiskuntaa ja kulttuuria tarjoamalla kaikille tietoa, sivistystä, oivalluksia ja elämyksiä. Tavoitteena on palvella kaikkia suomalaisia, tuottaa arvoa yhteiskunnalle ja olla media-alan paras osaaja.

Strategisia tavoitteita kuvastaa lukusarja 100 - 90 - 80. Se tarkoittaa tavoitteena sitä, että 100 prosenttia suomalaisista käyttää vuosittain Ylen palveluita, tyytyväisyys niihin on 90 prosenttia ja päivittäin Ylen palveluita käyttää 80 prosenttia suomalaisista. Tavoitteet eivät vielä toteudu, sillä esimerkiksi markkinaosuus nuorten aikuisten keskuudessa pieni.

Yle on SBA-tyyppinen organisaatio, jossa on viisi aluetta: Julkaisut, Uutis- ja ajankohtaistoiminta, Luovat sisällöt, Svenska Yle ja Tuotannot.  Ylen tavoitteena noudattaa raportoinnissaan listayhtiöille suunnattua vuoden 2008 Corporate Governance -hallinnointikoodia. Sitä noudatetaan 99 prosenttisesti.

Taloushallinto Ylessä edelleen painottunut perusraporttien tuottamiseen. Vuonna 2012 taloushallinnon raportointijärjestelmät ja asiantuntijat eivät onnistuneet ennustamaan sitä, että budjetissa ei pysytä. Vuoden viimeisen neljänneksen aikana tulikin yllättäen 15 miljoonaa euroa voittoa, kun tavoitteena oli nollatulos. Yle-vero tuo n. 25 miljoonaa lisää vuoden 2013 budjettiin verrattuna vuoteen 2012. Yle joutuu kuitenkin vuoden alkuvaiheessa rahoittamaan toimintaansa lainalla, sillä verotulot alkavat kilahdella Ylen kassaan vasta myöhemmin vuoden aikana. 

Ylen taloutta ohjaavat mm. sen strategia, lupaukset, lainsäädäntö, viranomaisvaatimukset ja -valvonta, hyvä hallintotapa, benchmarkkaus. Toiminnan suuntaviivat päätetään vuosittain 1+2 vuodeksi. Tuotekannan tarkastelu tehdään asiakkuuslähtöisesti 3-5 kertaa vuodessa sisältökokonaisuuksittain. Tässä tarkastelussa huomioidaan myös muut ohjelmatoimintaan liittyvät kustannukset. Tuotteet taas suunnitellaan rullaavasti.

Yhtenä Ylen talouden strategisena tavoitteena on kehittää ennakoivaa ajattelua talouden tasapainon ylläpitämiseksi jopa lyhyellä tähtäimellä. Lisäksi varmistetaan kilpailukykyisin ja edullisin/tehokkain vaihtoehto talouden osa-alueen kumppanuuksiin ja palveluiden hankintaan. Yle myös panostaa talouden järjestelmien tiedon oikeellisuuteen,  riittävyyteen ja hyödynnettävyyteen. Yle aikoo myös viestiä ennakkoluulottomasti taloudesta.

Neilimon mukaan Ylen taloushallinnon pääjärjestelmissä on kehittämistä, koska ne eivät ole ajan tasalla. Vuonna 2013 Ylen taloushallinnossa panostetaan mm. tiedon laatuun ja riittävyyteen, talousohjaukseen ja -seurantaan rullaavassa suunnittelussa, tuotekustannuslaskentaan, tehokkuuteen ja sen mittaamiseen ja käyttöomaisuuden hallintaan. 

maanantai 1. huhtikuuta 2013

Neilimo: Taloushallinto liiketoiminnan johtamisen tukena, osa 1

Vuorineuvos, KTT Kari Neilimo (s. 1944) on toiminut Suomen Osuuskauppojen Keskuskunnan (SOK) pääjohtajana sekä Yleisradion ja Tampereen yliopiston hallitusten puheenjohtajana. Hän on arvostettu johtamiskouluttaja erityisalanaan strateginen johtaminen, mikä näkyi myös hänen taloushallinnon luennossaan Tampereen yliopistolla 22.2.2013. 

Luennon aiheena oli taloushallinto liiketoimintajohtamisen tukena ja julkaisenkin tässä luentopäiväkirjani hieman muuteltuna.

Miten taloushallinto tukee johtamista?

Taloushallinnolla on monta erilaista roolia yrityksissä eli se on monikerroksinen funktio. Talous muuttuu jatkuvasti, ja tämä nopea muutos asettaa haasteita liiketoiminnalle sekä taloushallinnolle. Esimerkiksi liiketoiminnan digitalisoituminen vaikuttaa yritysten taloushallintoon.

Tieto tulee tietojärjestelmiin nykyisin bittimuodossa. Tämä mahdollistaa raporttien moninaistaminen ja niiden monidimensionaalisuuden, jolloin saadaan tuotettua parempia raportteja. Tämä on myös haaste, koska on mietittävä, millaisia raportteja yritysjohto tarvitsee.

Taloushallinnon luomien mahdollisuuksien hyödyntämiseen on uusia työkaluja, mutta Neilimo kyseenalaistikin sen, löytyykö yleisjohdosta taloushallinnon ymmärrystä?

Yrityksiä saatetaan edelleenkin hänen mielestään johtaa erilaisten kustannusten (esimerkiksi palkka- ja henkilökustannukset tai poistot) avulla, kun todellisuudessa pitäisi johtaa toimintoja. Historiadataa analysoimalla voidaan oppia, mutta ei johtaa.

Talousjohtamisen toiminta orientoituu yhä enemmän liiketoiminnan tukemiseen. Yrityksen taloustoiminnot on jaettu liiketoiminnan päätöksenteon tukeen sekä ”taloushallinnon tuotantoprosessien” ja talousraportoinnin tehokkaaseen tuottamiseen ja käyttöön talousjohtamisessa.

Taloushallinnon muutosdraiverit

Taloushallinnon kenttään vaikuttavia tekijöitä, muutosdraivereita, on useita. Ensimmäinen on kilpailuympäristön globalisoituminen, kansainvälinen liiketoiminta, business-mallit ja tiedolla johtaminen.  Tiedosta on tullut strateginen menestystekijä. Taloushallinnon ja johtamisen välillä piilee paradokdi: Taloushallinto kuuluu tukijärjestelmiin, vaikka hyvä taloushallinnon tietojärjestelmä tukee liiketoimintaa ja voi olla aito kilpailutekijä.
Toinen taloushallinnon muutosdraiveri on johtamisjärjestelmien muuttuminen kohti tulosyksikkö- ja prosessiorganisaatioita. Monet taloushallinnon järjestelmät ovat vanhanaikaisia, eivätkä sovellu toimimaan nykyisessä maailmassa.

Esimerkiksi raportointia tehtäessä jako kolmeen, entiteettiin, strategiseen liiketoimintayksikköön (Strategic Business Unit, SBA) ja maantieteelliseen alueeseen aiheuttaa sen, että kolmanteen dimensioon siirryttäessä laskentatoimen raportointi putoaa pois. Monidimensionaalinen laskenta siis puuttuu, mikä on selvä taloushallinnon raportoinnin kehittämisen alue Neilimon mukaan.

Kolmas muutosdraiveri on informaatioteknologian ja digitalisoinnin hyödyntäminen myös talousjohtamisessa.

Neljäs muutosdraiveri on se, että fokus on yhtä aikaa strateginen, taktinen ja operatiivinen. Nämä kaikki tekijät aiheuttavat muutoksen taloushallinnon roolissa ja työvälineissä sekä taloushallinnon henkilöstön osaamisvaatimuksissa.

Taloushallinnon rooli muuttunut taloudellisen tiedon tuottajasta taloushallintoa ja yleistä johtamista avustavaksi toiminnaksi. Laskentatoimen asiantuntijan (raportoinnin tuottaminen) rooli on ensin kehittynyt kohti taloushallinnon esimiehen ja johtajan roolia (raporttien analysointi, controller).

2000-luvulla taloushallinto nähdään liiketoimintasuuntautuneena toimintana (strategic controller, member of management Board), jossa avustetaan strategista, taktista ja operatiivista johtamista.

Analysoiminen ja johtaminen ovat tärkeitä toimintoja


Taloushallinto pitää sisällään tiedon tuottamisen yrityksen taloudesta ja tuotetun tiedon kytkemisen talouden ohjaamiseen sekä liiketoimintalähtöiseen johtamiseen. Kyky analysoida ja johtaa on kuitenkin johtajilla usein puutteellinen.

Jopa kauppatieteiden maistereiden asiantuntemus taloudesta on heikko, sanoi Kari Neilimo viitaten lähinnä muihin kuin laskentatoimeen ja taloushallintoon suuntautuneisiin johtajiin.

Hänen mukaansa johtajat eivät kykene näkemään, mitä numerot kertovat. Laskentatoimen osaamisesta onkin aina hyötyä analysoitaessa dataa missä tahansa tehtävissä. Silloin ”kartan katsomisen lisäksi pystyy myös lukemaan sitä”.

Taloushallinnon alue on ”keskivartalolihava” eli taktisen johtamisen osa-alueeseen on panostettu paljon. Budjettiohjaus on kunnossa eli budjettien tekeminen, analysointi ja seuranta toimii yrityksissä.

Strategisen johtamisen taso ja tiedon tuottaminen ovat sen sijaan heikommissa kantimissa. Jos johdolla ei ole halua saada käsiinsä erilaisia raportteja, ei taloushallinnolla ole intoa tuottaa niitä.

Toinen epäselvä osa-alue on tuotteen tai palvelun kustannuslaskenta. Se näyttää olevan tänä päivänä samanlaista kuin se oli 1940-luvulla.

Kustannuslaskennassa ei kuitenkaan ole mahdollista löytää lopullista totuutta, vaan se on aina määritelmäkysymys. Kustannuslaskennassa tehtävät ratkaisut ovat subjektiivisia, koska yhteisten kustannusten kohdistaminen perustuu tehtyihin ratkaisuihin. Toisaalta absoluuttista totuutta ei tarvitse edes tavoitella.

Talousjohtamisen tasot ovat siis:
-    Strateginen talousjohtaminen, joka käsittää kuvan koko yrityksen taloudesta, talouden analyysit ja ennusteet sekä liiketoiminta-alueet sijoitussalkkuna. Tämä tähtää mm. strategisen edun etsintään.
-    Taktinen talousjohtaminen viittaa budjettijohtamiseen eli eksakteihin taloustavoitteisiin ja niiden kytkemiseen strategisiin tavoitteisiin.
-    Operatiivinen talousjohtaminen tarkoittaa talousohjausta, raportointia ja toimintaa.