lauantai 6. huhtikuuta 2013

Neilimo: Taloushallinto liiketoiminnan johtamisen tukena, osa 2

Kari Neilimo esitteli luennossaan 22.2.2013 case-esimerkkeinä S-ryhmän ja Ylen.

Case S-ryhmä

S-ryhmä on strateginen verkosto, jonka muodostavat alueosuuskaupat ja SOK tytäryhtiöineen. Jäsenten omistaman S-ryhmän tehtävä on tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajilleen. Jäsen on asiakas, omistaja ja yhteistyökumppani samanaikaisesti. Tämä on S-ryhmän ainoa kilpailuetu, differoiva tekijä, sillä muilla ei ole vastaavaa.

Neilimon mukaan yrityksen johdon on kyettävä sanomaan, mitkä ovat heidän yrityksensä kilpailuedut. 95 prosentissa tapauksista yritysjohtaja ei kuitenkaan osaa tätä määritellä, mikä on yllättävää ja myös huolestuttavaa!

Tiedolla johdettu ryhmä
”S-ryhmän toimintamalli perustuu kustannustehokkaaseen liiketoimintamalliin, arvoketjujen tehokkaaseen johtamiseen sekä asiakkuuksien hallintaan ja vahvaan alueelliseen identiteettiin.”

S-ryhmä on strateginen kokonaisuus, jossa pitää pystyä tarkastelemaan esimerkiksi Tammelan Salea ja koko S-ryhmää sekä kaikkea siltä väliltä. Tämä on ohjannut taloushallinnon kehittämistä.

Taloushallinnolla on S-ryhmässä oma strategiansa, tukipalveluiden strategia, mikä on harvinaista yrityksissä. Taloustoiminnoissa harjoitetaan ketjuyhteistyötä, ja pyritään standardoituihin menettelytapoihin ja kustannustehokkuuteen.

Taloushallinnon järjestelmäkokonaisuus uudistui S-ryhmässä vuosina 2005-2008. Talousjärjestelmäkanta (arkkitehtuuri) uusittiin silloin.

SAP (toiminnanohjausjärjestelmä eli ERP) toimii perusjärjestelmänä S-ryhmässä. IBM On Demand on tärkeä arkistointijärjestelmä myös johtamisen kannalta, se on merkittävä strategisen johdon järjestelmä. Idea löydettiin aikoinaan kunnista, joissa sellaista käytettiin pöytäkirjojen yms. arkistointiin, koska niiden piti olla kaikkien saatavilla.

Hyperion-raportointi mahdollistaa sen, että tiedon tulkinta tapahtuu yksiköissä, kun taas taloushallinnon palvelukeskus murskaa dataa ja tuottaa raportteja. Monidimensionaalista raportointia on tuettava, kun halutaan tukea johtamista. Tämä ei kuitenkaan ole monelle yritykselle mahdollista.

Asiakkuusjärjestelmät

S-ryhmä on panostanut asiakkuuksien hallinnan järjestelmään nimeltä BOA (Bonus-omistajuus-asiakkuus). Se on suurin yksittäinen kaupan tietojärjestelmä Suomessa koskaan, sen kustannukset olivat 30 miljoonaa euroa. Se kerää tietoa S-etukortin käyttäjistä, jotka muodostavat S-ryhmän asiakkaista noin 80 prosenttia.

Yksilötiedoista on luotu 16 erilaista asiakasryhmää (sosioekonominen jako), joiden asiakaskäyttäytymistä (esimerkiksi milloin ostetaan, mitä ostetaan ja miten asiakkaat liikkuvat) seurataan.

Koko Suomi on jaettu kartalla (kaupunkialueella 250m x 250m, maaseudulla 5km x 5km) alueisiin. Järjestelmän avulla tehdään ennustetta, missä asiakkaat liikkuvat ja mihin aikaan. Yksilökohtaista tietoa eli kenenkään asiakkaan henkilökohtaista tietoa ei käytetä tämän tietyn asiakkaan tunnistamiseen.

Tavarakierron ennustaminen on suunniteltu siten, että ostajien haluama tuote tulee hyllylle noin neljä tuntia ennen asiakkaan saapumista liikkeeseen. Ennustemallin avulla optimoidaan hyllyjen täyttöä. Menneisyystiedon kerääminen ja hyödyntäminen on siis S-ryhmällä hyvin hallussa.

Ennustetarkkuus korkea, koska asiakasomistajia on paljon. Tulevaisuuden ennustaminen taas liittyy esimerkiksi tutkimuksiin ja tilastoihin. Niillä selvitetään mm. mitä puutteita on tarjonnassa. Puutetietojen kautta syntyi Terra-konsepti.

Kanta-asiakasjärjestelmän menestyksen lähtökohtana on ollut se, että osuuskunnan on ollut pakko pitää jäsenrekisteriä. Siksi S-ryhmä on kehittynyt maailman 3-5 parhaan joukkoon tällä osa-alueella. Myös muita toimijoita on benchmarkattu. Neilimon mukaan Tesco, Carrefour ja Kesko ovat hyviä, mutta WalMart huono tässä suhteessa.

Suomen kaupan kilpailuetu on siis asiakkuuksien hallinnassa (Customer Relationship Management, CRM), sillä täällä ei koskaan saavuteta volyymietuja. Esimerkiksi erään kiinalaisen farkkutehtaan kahden ja puolen päivän tuotos oli 500.000 kappaletta farkkuja, joka olisi ollut S-ryhmän vuodessa myymä määrä farkkuja. S-ryhmä ei siis onnistunut neuvottelemaan suurostaja-alennusta tämän tehtaan farkuista. Tosin hinta oli muutenkin vain 3 euroa per farkut.

Koska vähittäiskauppa on volyymibisnes, hinnat nousevat, jos kauppaa pilkotaan pienempiin osiin. Tämä näkyy kyluttajien kukkarossa. Neilimo arvioi, että jos markkinoilla olisi paljon pieniä toimijoita, hinnat olisivat 20 prosenttia korkeammat.

Ostamisen kustannus on 70 prosenttia tavaran hankintahinnasta vähittäiskaupassa, jolloin kaupan kate on noin 20-30 prosenttia. Katteiden ollessa alhaiset, tuotot on tehtävä korkealla volyymillä.

S-ryhmällä keskitetty hankinta on 70 prosenttia, joten paikallisesti hankittavien tuotteiden osuus on silti suuri. Neilimon mukaan kuka tahansa pientuottaja saa tuotteensa S-ryhmän kauppoihin, jos toiminta on muuten kunnossa.

Kaupan alalla Suomessa alalletulon kynnys on korkea, koska uusi tulokas tarvitsee esimerkiksi oman terminaalin. Suomalainen kauppa ollut tehokas, joten isojen ulkomaisten ketjujen ei ole kannattanut tänne tulla. Niiden pitäisi saada 15 prosentin markkinaosuus saavuttaakseen tarvittava kannattavuuden taso. Ulkomaiset suuryritykset ovat ilmeisesti laskeneet, että Suomeen ei kannata investoida.

S-ryhmällä on digitaaliset hyllykartat. Kun kiertonopeus muuttuu esimerkiksi hiihtolomalla Ivalon S-marketissa, digitaalinen hyllykartta huolehtii tavaran kiertonopeuteen liittyvillä laskelmilla, että oikea määrä oikeita tuotteita toimitetaan kaupan hyllyille. Tässä on Neilimon mukaan kyseessä maailmanluokan innovaatio.

Taloushallinto

Tavoitetila ohjaa S-ryhmän taloushallintoa kokonaistehokkuuteen, kustannussäästöihin ja kustannustehokkuuteen. Tavallisesti yritykset eivät ole asettaneet taloushallinnolle tavoitetilaa.  Taloushallinnossa pitäisi olla tehokkuustavoitteita, mutta silti niitä harvoin on.

SOK-yhtymä käyttää rullaavaa suunnittelumallia. Suunnittelua ohjaavat yhtymän strategiaprosessi ja sen tulokset. Rullaavan suunnittelun perusosat ovat vuosittain viiden vuoden jaksolle laadittava investointiohjelma ja tulostavoitetasosuunnitelma, vuosibudjetointi ja kuluvan vuoden vuosituloennusteet. Viisivuotissuunnitelma käsittää investointiohjelman ja tulostavoitetasot. Budjetointi tapahtuu periaatteessa build-up -menetelmällä, mutta organisaation seuraava ylempi johto toimii raamittajana. Taloushallinto avustaa hyvää johtamista.

Taloushallinnon palvelukeskus tuo S-ryhmälle säästöjä, keskittäminen kannattaa tässäkin asiassa. Yleisesti on havaittu noin 20-40 prosentin säästöjen toteutumia. Negatiivisena vaikutuksena on se, että nyt samanlaiset ihmiset kerääntyvät samaan paikkaan taloushallinnon palvelukeskukseen, jolloin keskusteluyhteys liiketoimintayksiköiden kanssa katkeaa.

Yleisradion talousohjaus


Yleisradion missio on vahvistaa suomalaista yhteiskuntaa ja kulttuuria tarjoamalla kaikille tietoa, sivistystä, oivalluksia ja elämyksiä. Tavoitteena on palvella kaikkia suomalaisia, tuottaa arvoa yhteiskunnalle ja olla media-alan paras osaaja.

Strategisia tavoitteita kuvastaa lukusarja 100 - 90 - 80. Se tarkoittaa tavoitteena sitä, että 100 prosenttia suomalaisista käyttää vuosittain Ylen palveluita, tyytyväisyys niihin on 90 prosenttia ja päivittäin Ylen palveluita käyttää 80 prosenttia suomalaisista. Tavoitteet eivät vielä toteudu, sillä esimerkiksi markkinaosuus nuorten aikuisten keskuudessa pieni.

Yle on SBA-tyyppinen organisaatio, jossa on viisi aluetta: Julkaisut, Uutis- ja ajankohtaistoiminta, Luovat sisällöt, Svenska Yle ja Tuotannot.  Ylen tavoitteena noudattaa raportoinnissaan listayhtiöille suunnattua vuoden 2008 Corporate Governance -hallinnointikoodia. Sitä noudatetaan 99 prosenttisesti.

Taloushallinto Ylessä edelleen painottunut perusraporttien tuottamiseen. Vuonna 2012 taloushallinnon raportointijärjestelmät ja asiantuntijat eivät onnistuneet ennustamaan sitä, että budjetissa ei pysytä. Vuoden viimeisen neljänneksen aikana tulikin yllättäen 15 miljoonaa euroa voittoa, kun tavoitteena oli nollatulos. Yle-vero tuo n. 25 miljoonaa lisää vuoden 2013 budjettiin verrattuna vuoteen 2012. Yle joutuu kuitenkin vuoden alkuvaiheessa rahoittamaan toimintaansa lainalla, sillä verotulot alkavat kilahdella Ylen kassaan vasta myöhemmin vuoden aikana. 

Ylen taloutta ohjaavat mm. sen strategia, lupaukset, lainsäädäntö, viranomaisvaatimukset ja -valvonta, hyvä hallintotapa, benchmarkkaus. Toiminnan suuntaviivat päätetään vuosittain 1+2 vuodeksi. Tuotekannan tarkastelu tehdään asiakkuuslähtöisesti 3-5 kertaa vuodessa sisältökokonaisuuksittain. Tässä tarkastelussa huomioidaan myös muut ohjelmatoimintaan liittyvät kustannukset. Tuotteet taas suunnitellaan rullaavasti.

Yhtenä Ylen talouden strategisena tavoitteena on kehittää ennakoivaa ajattelua talouden tasapainon ylläpitämiseksi jopa lyhyellä tähtäimellä. Lisäksi varmistetaan kilpailukykyisin ja edullisin/tehokkain vaihtoehto talouden osa-alueen kumppanuuksiin ja palveluiden hankintaan. Yle myös panostaa talouden järjestelmien tiedon oikeellisuuteen,  riittävyyteen ja hyödynnettävyyteen. Yle aikoo myös viestiä ennakkoluulottomasti taloudesta.

Neilimon mukaan Ylen taloushallinnon pääjärjestelmissä on kehittämistä, koska ne eivät ole ajan tasalla. Vuonna 2013 Ylen taloushallinnossa panostetaan mm. tiedon laatuun ja riittävyyteen, talousohjaukseen ja -seurantaan rullaavassa suunnittelussa, tuotekustannuslaskentaan, tehokkuuteen ja sen mittaamiseen ja käyttöomaisuuden hallintaan. 

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti