lauantai 4. toukokuuta 2013

Balanced ScoreCard

Balanced ScoreCardit (BSC) eli moniulotteiset mittarit ovat yleistyneet Suomessa 1990-luvun lopun ja 2000-luvun alun aikana. 

Mittariston loivat aikoinaan Robert S. Kaplan ja David Norton. Viime vuosina he ovat korostaneet mittaristojen käyttämistä strategisena johtamisjärjestelmänä. Mittareiden avulla halutaan siis nähdä eteenpäin. Strategian onnistumisen mittaaminen pakottaa yritysjohdon määrittelemään tarkasti strategian ja strategiset tavoitteet. 

Uudessa ajattelussa Balanced ScoreCard toimii myös strategian viestintävälineenä. BSC on kehittynyt moniulotteisesta seuranta- ja hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi, jonka avulla strategia jalkautetaan organisaation jokapäiväiseen toimintaan.

Mittariston näkökulmat

Kaplanin ja Nortonin Balanced ScoreCard eli tasapainotettu tuloskortti sisälsi neljä näkökulmaa: taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, oppimisen näkökulma ja tehokkuusnäkökulma. 

Taloudellinen näkökulma mittaa asioita, joista yrityksen omistaja on kiinnostunut. Toisaalta nämä mittarit kuvaavat strategian onnistumista taloudellisin määrein, toisaalta määritetään strategisia tavoitteita, joihin pyritään.

Asiakasnäkökulma voidaan jakaa kahteen, perusmittareihin ja asiakaslupauksen mittareihin. Perusmittarit ovat organisaatiossa usein samankaltaisia, kuten markkinaosuus. Asiakaslupauksen mittarit vastaavat siihen, mitä yrityksen tulisi asiakkailleen tarjota, jotta he olisivat tyytyväisiä ja uskollisia sekä kasvatettaisiin asiakaskuntaa ja markkinaosuutta. Näitä tekijöitä ovat esimerkiksi tuotteen tai palvelun ominaisuudet, kuten hinta ja laatu. Näiden mittareiden tulisi kertoa kilpailustrategian ydin. Myös Kaplan ja Norton ovat alun perin painottaneet näitä mittareita.

Sisäisten prosessien näkökulma mittaa prosesseja, joissa on onnistuttava erinomaisesti, jotta edellä mainittujen näkökulmien tavoitteet saavutetaan. Kaplan ja Norton ovat jakaneet yrityksen sisäiset prosessit neljään ryhmään: toimintaprosesseihin, asiakasprosesseihin, innovaatioprosesseihin sekä lainsäädännöllisiin ja yhteiskunnallisiin prosesseihin.

Oppimis- ja kasvunäkökulmassa mittareiden tulisi vastata kysymykseen, kykeneekö organisaatio tulevaisuudessakin kehittymään ja luomaan arvoa omistajilleen. Tärkeää on aineettoman pääoman mittaaminen ja kehittäminen.

Millaisia mittaristot ovat?
Mittaristo korostaa taloudellisten mittareiden ohella tiedon ja osaamisen merkitystä yritykselle. Tuloskortin monimuotoisuus ja tasapainoisuus näkyvätkin selkeästi mittariston näkökulmissa. BSC:tä soveltaneet organisaatiot ovat lisäksi voineet muokata sitä paremmin itselleen sopivaksi, esimerkiksi henkilöstönäkökulma on voitu ottaa viidenneksi ulottuvuudeksi.

Isoissa yrityksissä mittareita on yleensä 20-25, mutta pienempikin määrä mittareita voi olla riittävä, esimerkiksi 4-16 mittaria. 

Mittariston tulisi olla tasapainoinen eli siihen pitäisi valita sekä raha- että ei-rahamääräisiä mittareita. Ei-rahamääräisten mittareiden osuus on tavallisesti noin 80 prosenttia. Lisäksi pitäisi käyttää sekä tulosmittareita että ennakoivia mittareita. Hyvä mittaristo huomioi pitkän ja lyhyen tähtäyksen tavoitteet ja tasapainottaa ulkoiset (asiakas, omistaja) sekä sisäiset (sisäiset prosessit, oppiminen ja kasvu) mittarit. Hyvä BSC mittaa sekä helposti mitattavissa olevia asioita että strategisesti keskeisiä, mutta vaikeasti mitattavia seikkoja.

Mittaristoja on erilaisia. Tyypillisesti ne jaotellaan kolmeen: sidosryhmämittaristoihin, KPI (Key Performance Indicator) -mittaristoihin ja strategiamittaristoihin. 

Sidosryhmämittaristot keskittyvät yrityksen tärkeimpiin sidosryhmiin, kuten omistajiin, asiakkaisiin ja työntekijöihin. KPI-mittaristot taas sisältävät joukon organisaation toiminnalle keskeisiä mittareita. Strategia mittaristot perustuvat strategiakarttaan ja niissä on analysoitu mittareiden väliset syy-seuraussuhteet. 

BSC:n hyödyt

BSC tarjoaa Kaplanin ja Nortonin mukaan päätöksentekijöille kehyksen, joka selventää yrityksen vision ja strategian. Se parantaa pitkän aikavälin taloudellista suunnittelua, ottaa asiakkaat huomioon ja auttaa kehittämään prosesseja ja henkilöstöä. Se on monipuolinen työkalu, joka painottaa useita erilaisia näkökulmia ja mittareita ja viestii visiota ja strategiaa alemmille tasoille. 

Suomessa BSC-hankkeiden on ollut tavoitteena muuttaa strategiat toiminnaksi, kyetä parempaan ohjaukseen, huomioida kriittiset menestystekijät ja tehostaa toimintaa. Myös organisaation tavoitteiden luomiselle ja voimavarojen paremmalle kohdistamiselle on laitettu arvoa. 

Useat edellä mainituista tavoitteista ovatkin toteutuneet. BSC:n käyttöönotto on myös saattanut johtaa budjetoinnista luopumiseen tai sen keventämiseen.

Mittariston luominen

Ohjausjärjestelmä ja mittaristo johdetaan yrityksen strategiasta ja visiosta. Visio on näkemys tilasta, jossa yrityksen halutaan olevan tietyn ajan kuluttua. Strategia tulkitaan tässä yhteydessä keinoiksi, joilla visio aiotaan saavuttaa.

Usein kilpailu on merkittävin este vision toteutumiselle. Siksi kilpailustrategian pohjalta on hyvä lähteä rakentamaan ohjausjärjestelmää. Kilpailustrategia kuvaa keinot, joilla kilpailussa aiotaan menestyä. Kaikkea strategiassa mainittua ja strategisesti merkittävää ei välttämättä kannata lisätä tuloskorttiin. Usein on panostettava tehokkuuteen. Valittuihin mittareihin pitäisi myös pystyä vaikuttamaan, jos niiden avulla pyritään ohjaamaan toimintaa.

Mittaristot pyritään luomaan usein syy-seurauslogiikkaa noudattaen, jolloin lähdetään liikkeelle tahtotilaa kuvaavista mittareista ja niille luodaan joukko toisiinsa sidoksissa olevia mittareita, ennakoivia mittareita. Kun syy-seuraussuhteet kuvataan, syntyy strategiakartta. 

BSC-projektin toteutusvaiheessa on panostettava projektin onnistumiseen järjestelmän toimivuuden takaamiseksi. BSC-projektin toteuttamiseen on kehitetty erilaisia malleja. BSC:n hyötyjen realisoituminen edellyttää tehokasta käyttöönottoa. Koko henkilöstö on saatava ymmärtämään seurantajärjestelmän tavoitteet ja tulokset. Tiedottaminen ja koulutus ovat tärkeitä tekijöitä onnistumisen kannalta. 

Tuloskortteja on myös kritisoitu. On esimerkiksi epäilty, että mittaristo saa henkilöstön keskittymään toisarvoisiin seikkoihin tai että järjestelmä on liian ylhäältä johdettu. Jos mittaristosta rakennetaan liian monimutkainen ja työläs, eivät ihmiset ymmärrä sitä ja jaksa kerätä ja syöttää järjestelmän vaatimaa tietoa siihen. BSC:n uskotaan kuitenkin pysyvän keskeisenä ohjausjärjestelmänä tulevaisuudessakin. 

Lähde: Malmi, Teemu, Peltola, Jukka & Toivanen, Jouko 2006. Balanced Scorecard. Rakenna ja sovella tehokkaasti. Helsinki: Talentum.

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti