perjantai 30. elokuuta 2013

Johtajuus organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ihmisten johtaminen (johtajuus) on aina kiehtonut ihmisiä. Suuret johtajat elävät tarinoissa, he ovat legendoja tai jopa myyttisiä hahmoja, joilla on ollut vaikutusvaltaa ja kyky saada asioita tapahtumaan ja ihmiset toimimaan mielensä mukaan joko hyvällä tai pahalla, johtajasta riippuen. Ihmisten muodostamissa yhteisöissä oletetaan, että siellä esiintyy jonkinlaista johtamista.

Muutos on nykyisin niin nopeaa, että se vaikuttaa kaikkiin organisaatioihin kuten yrityksiin, voittoa tavoittelemattomiin organisaatioihin ja julkisen sektorin toimijoihin monella eri alueella, kuten taloudessa, tekniikassa ja yhteiskunnassa yleisestikin. Tällä on suuri vaikutus johtamiseen työpaikoilla.

Johtajuudessa ei ole kyse siitä, että tehtäisiin asiat toisen ihmisen puolesta, vaan siitä, että ihmiset oppivat itsenäiseen toimintaan ja ymmärtävät myös toiminnan tarkoituksen. Johtajuus on yksinkertaisimmin sanottuna toisen ihmisen käyttäytymiseen vaikuttamista. Johtajuus on vastuullinen vaikuttamisen prosessi, joka on myös arvo- ja valtalatautunut. Johtajuuden tavoitteena on yhteisten tavoitteiden saavuttaminen siten, että ihmiset ymmärtävät ja hyväksyvät sen, mitä ON tehtävä ja miten on toimittava.

Perinteisesti on ajateltu, että johtajat vaikuttavat alaisiinsa. Tilanne ei kuitenkaan usein ole näin selkeä. Johtajalla on luonnollisesti muodollinen mahdollisuus vaikuttaa alaisiinsa, mutta käytännössä vaikuttamisen muodot ovat moninaisempia. Työntekijä voi esimerkiksi omata vahvemman asiantuntemuksen tai kokemuksen kuin esimiehensä, joten työntekijällä on käytännössä valtaa taustavaikuttajana. Tätä kutsutaan epäviralliseksi vaikuttamiseksi.

Kirjallisuus erottelee johtamisesta usein ihmisten johtamisen eli johtajuuden (leadership) ja asioiden johtamisen (management). Jälkimmäinen tarkoittaa toiminnan ja prosessien hallintaa sekä niihin liittyviä päätöksiä. Jotta toiminta olisi menestyksekästä, eri tilanteisiin ja tehtäviin tarvitaan johtamisen molempia tyyppejä.

Johtamisteoriat ja niiden kehittyminen

Perinteiset johtajuuden teoriat voidaan jakaa kolmeen pääryhmään: 1. Johtajuus luonteenpiirteinä, 2. Johtamiskäyttäytyminen ja 3. Johtajuuden tilannesidonnaisuus.

Luonteenpiirteisiin liittyvän teorian mukaan hyvä johtaja määritellään hänen luonteenpiirteidensä mukaan. Johtajaksi siis synnytään, eikä johtajuutta voi opetella. Tämän suumiesteorian mukaan todellinen johtaja ottaa vallan sosiaalisesta asemastaan ja tilanteesta huolimatta. On kuitenkin todettu, että piirteet eivät yksinään selitä menestymistä johtajana, vaan niiden on oltava tarkoituksenmukaisessa suhteessa johdettavaan ryhmään.

Piirreteorian vahvuus on sen ymmärrettävyys ja hyväksyttävyys. Ongelmana on se, että kattavaa listaa kaikista johtajalta vaadittavista ominaisuuksista jokaiseen tilanteeseen ei voida laatia. Lisäksi piirreteoria ei huomioi erilaisia tilanteita.

Johtamiskäyttäytymisen suuntaus uskoo, että johtamiskäyttäytyminen on opittavissa. Siksi johtajille kannattaa järjestää erilaista koulutusta. Tehokasta johtamiskäyttäytymistä koskevat suuntaukset voidaan ryhmitellä johtamistyön sisältöä korostaviin suuntauksiin sekä johtamistyylejä korostaviin suuntauksiin.

Ensimmäisessä huomio kiinnitetään siihen, mitä johtajat tekevät työssään. Jälkimmäinen on kiinnostunut etsimään tehokkaita käyttäytymistyylejä.

Johtamisen sisältöä käsittelevää suuntausta edustaa Henry Minzbergin kymmenen johtajuusroolin malli, joka voidaan jakaa kolmeen pääryhmään. Päätöksentekoon liittyviä rooleja ovat yrittäjä, ristiriitojen käsittelijä, voimavarojen jakaja ja neuvottelija. Viestintään liittyviä rooleja ovat havainnoija, tiedon levittäjä sekä puheenjohtaja. Ihmisten välisiin suhteisiin liittyviä rooleja taas ovat ihmisten johtaja, keulakuva ja yhteydenpitäjä.

Malli osoittaa, että roolien jakaminen ihmisten ja asioiden johtamiseen on vaikeaa, ja roolit linkittyvät toisiinsa ja ovat ennemmin päällekkäisiä kuin erillisiä. Molempia rooleja siis tarvitan johtajuudessa.

Johtamistyylejä tutkivat suuntaukset määrittelevät kuhunkin tilanteeseen sopivia johtamistyylejä. Yksinkertaisin jaottelu jakaa johtamisen autoritääriseen, demokraattiseen ja antaa mennä -tyyliin.

Autoritäärinen johtaja on käskevä ja etäinen, johdettavan näkökulmasta jopa pelottava. Demokraattinen johtaja taas kannustaa yhteistyöhön ja osallistumaan sekä viestii avoimesti. Antaa mennä -tyylin johtaja olettaa, että alaiset selviytyvät yksin työtehtävistään.

Johtajuuden tilanneteoriat painottavat johtamistilannetta lähtökohtana tehokkaalle johtamiselle. Johtamistyylejä olisi kyettävä soveltamaan erilaisiin tilanteisiin. Näitä tilanteita muokkaavat monet seikat, kuten johtajan arvot ja työntekijän osaaminen ja asenteet. Tilanneteoriat olettavat johtamistyön olevan luonteeltaan muuttuvaa ja että sitä sopeutetaan työntekijöiden mukaan.

Keskeisiä johtamistilanteeseen vaikuttavia tekijöitä ovat johtajan ja johdettavien henkilökohtaiset ominaisuudet, johdettavien työn luonne ja organisaation erityispiirteet sekä rakenne.

Tuoreempaa näkökulmaa johtajuuteen edustaa työmotivaatioiden sisältö- ja prosessiteorioiden rinnalle nostettu valtuuttaminen (empowerment). Sitä pidetään tärkeänä ihmisten kannustamisessa, motivoinnissa ja sitouttamisessa.

Valtuuttamisen on havaittu parantavan tehokkuutta ja palvelun laatua sekä tehostavan tiimityötä ja johtavan parempaan työhyvinvointiin.

”Vapauta vastuusta” -sanonta kuvaa valtuuttamisen keskeistä ajatusta. Ihmisen pitäisi tuntea tekevänsä merkityksellistä ja mielekästä työtä, jossa heidän voimavaransa ovat täydessä käytössä, jolloin ihminen vapautuu luovuuteen ja vastuullisuuteen. Näin organisaation työntekijät nähdään inspiroituneina, luovina ja aloitteellisina. Valtuuttaminen saa ihmisen kokemaan työnsä mielekkääksi ja että hänellä on vaikutusmahdollisuuksia työhönsä ja työympäristöönsä.

Eettinen johtajuus on yksi uusi johtajuuden suuntaus. Eettisyys on osa johtajuutta, koska toisiin ihmisiin vaikuttaminen on vallankäyttöä ja sisältää arvovalintojen tekemistä. Siksi johtajuutta on arvioitava hyvän ja pahan, oikean ja väärän sekä oikeudenmukaisuuden ja epäoikeudenmukaisuuden valossa. Eettisyyttä on kuitenkin vaikea arvioida. Johtajan pitäisi voida inhimillisesti, mutta samalla tehokkaasti saada ihmiset tekemään organisaatiossa se, mitä heidän odotetaan tekevän.

Karismaattinen johtajuus on suuntaus, jossa karismaattisia johtajia pidetään sankareina. Heidän vaikutusvaltaansa arvostetaan ja heidän uskotaan kykenevän muuttamaan radikaalisti organisaation suuntaa.

Karismaattiset johtajat saavat johdettavat uskomaan päämääriin ja työskentelemään kovasti niiden saavuttamiseksi. Heitä pidetään tehokkaina ja inspiroivina, ja he synnyttävät luottamusta ja uskollisuutta.

Karismaattinen johtaminen on tehokasta vallankäyttöä sekä vaikuttamista, mutta tällainen johtaja voi myös saattaa ryhmänsä tuhoon tai saada aikaan muita ongelmia. Karismaattisen johtajuuden tavat ja tulokset eivät aina muistuta eettistä johtajuutta.

Nykypäivänä puhutaan paljon siitä, että naisia ei ole tarpeeksi johtajien pesteissä tai yritysten hallituksissa. Perinteinen näkemys on, että miehet ovat johtajia. Johtamisessa tarvittavat ominausuudet ovat tutkijoiden mukaan olleet maskuliinisia. Siksi Lämsä ja Hautala (2005) nostavat esiin näkökulman naisista ja johtajuudesta. 

Kirjallisuudessa on käsitelty usein kolmea kysymystä naisista ja johtamisesta: 1. Kykenevätkö naiset johtajiksi? 2. Eroaako naisten johtamiskäyttäytyminen miesten käyttäytymisestä? 3. Miksi vain harvat naiset etenevät huippujohtoon?

Naiset ovat hyvin kouluttautuneita, osaavia ja ammattitaitoisia, joten heidän käyttämättä jättäminen johtajien paikoilla on resurssien haaskaamista organisaatioiden näkökulmasta.

Tutkimusten mukaan naiset suhtautuvat vallankäyttöön eri tavoin kuin miehet. Naisten johmistyyli on kommunikoivampaa, osallistavampaa, demokraattisempaa ja yhteistoiminnallisempaa kuin miesten. Naisilla siis on erityisiä kykyjä johtamiseen. Silti naiset eivät näytä edenneen vallan keskiöön eli organisaatioiden huippujohtoon saakka.

Suomessa eteneminen on ollut vaikeata yksityisellä sektorilla ja erityisesti miesvaltaisilla aloilla, kuten teollisuudessa. Selitykseksi on tarjottu lasikattoa, jota naisten on vaikea ylittää ja johon urakehitys pysähtyy.

Syitä lasikatolle ovat esimerkiksi organisatoriset esteet, sosiaaliset esteet ja henkilökohtaiset esteet. Organisatoriset esteet liittyvät organisatoriseen toimintaan, jossa käytännöt vaikeuttavat naisten urakehitystä. Sosiaaliset esteet liittyvät asenteisiin ja ennakkoluuloihin naisjohtajuutta kohtaan. Henkilökohtaiset esteet taas tarkoittavat naisten taitamattomuutta tai haluttomuutta olla mukana organisaation epävirallisissa organisaation poliittisissa peleissä. Este voi johtua myös perheen, kodin ja työn yhteensovittamisesta. 

Lähde:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

perjantai 16. elokuuta 2013

Oppiminen organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Oppiminen organisaatioissa linkittyy organisaatiomuutoksiin. Organisaatiomuutoksista puhutaan tänä päivänä paljon, sillä globaali kilpailu ja erilaiset kriisit pakottavat organisaatioita muutokseen.

Organisaatiomuutos voidaan jakaa ennakoitavissa oleviin eli proaktiivisiin ja reagoiviin eli reaktiivisiin muutoksiin. Ensimmäisessä toiminnalla varaudutaan edessä oleviin muutoksiin, jälkimmäinen on reaktio jo tapahtuneeseen ja on usein seurausta ulkopuolisen ympäristön pakotteista. Proaktiivisuus organisaatiomuutoksissa voi olla kilpailuedun lähde, kun taas reaktiivisesti muutokseen suhtautuvat organisaatiot saattavat toimia liian myöhään markkinoiden ja kilpailun kannalta.

Lämsän ja Hautalan mukaan (2005) muutoksesta sanotaan tulleen pysyvä toimintatapa, jolloin innovaatiot, uuden kehittäminen sekä uudistuminen ovat elinehtoja. Siksi osaaminen ja oppiminen ovat kriittisiä menestystekijöitä, ja organisaatiot toimivat ja kehittyvät niiden avulla.

Prosessien muuttuessa monimutkaisimmiksi ihmisten on opittava uutta. Teknologian kehittyminen on yhteydessä tähän. Siksi ihmisiltä vaaditaan organisaatioissa joustavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Oppiminen organisaatiossa tarkoittaakin muutosta organisaation kyvykkyydestä. Kyseessä on ihmisten toiminta, jossa tärkeätä on uuden oppiminen prosesseissa, jotta edistetään organisaation kyvykkyyttä suoriutua perustehtävästä ja kehittyä.

Lämsä ja Hautala (2005) jakavat oppimisen organisaatiossa kahteen päänäkökulmaan eli oppimisen prosessinäkökulmaan ja oppivaan organisaatioon. Ensimmäisessä ollaan kiinnostuneita siitä, mitä oppimisessa tapahtuu ja miksi. Jälkimmäisen nähdään olevan oppimisprosessin tulos.

Oppimisen prosessinäkökulmaan liittyen Argyris ja Schön ovat erottaneet yksikehäisen oppimisen, kaksikehäisen oppimisen ja oppimaan oppimisen. 

Yksikehäinen oppiminen tarkoittaa organisaation kykyä hankkia palautetta, korjata virheitään ja oppia poikkeamista. Kaksikehäisessä oppimisessa normit ja itsestäänselvyydet laitetaan tarkastelun kohteeksi ja näin sopeudutaan muutosvaatimuksiin. Korjaavien toimenpiteiden lisäksi muutetaan myös toiminnan sääntöjä ja ehtoja. Oppimaan oppiminen tarkoittaa sitä, että ihmiset oppivat itsearviointia ja näin vähentävät ilmeneviä defensiivisiä rutiineja, jotka ovat oppimista estäviä rutiineja, esimerkiksi tapoja toimia. Oppimaan oppiminen edellyttää runsasta tiedon tuottamista, avointa vuorovaikutusta ja sitoutumista kehittämiseen.

Toinen tunnettu prosessimalli on Nonakan ja Takeuchin käsitys oppimisesta organisaatiossa, jossa tieto on kahdenlaisessa muodossa: Se voi olla täsmällistä tietoa tai hiljaista tietoa.

Täsmällinen tieto voidaan ilmaista sanoin, kuvin ja numeroin. Sitä on helpompi siirtää ihmiseltä toiselle esimerkiksi erilaisten dokumenttien avulla.

Hiljainen tieto on kokemusperäistä ja henkilökohtaista. Se ei välttämättä perustu järkeen, eikä sitä ole helppo siirtää toiselle. Hiljaista tietoa kertyy ihmiselle iän karttuessa ja se voi siirtyä pois organisaatiosta henkilön mukana, jos hiljaista tietoa ei kyetä siirtämään muille.

Nonaka ja Takeuchi ovat laatineet mallin oppimisesta, jossa hyödynnetään hiljaisen tiedon ja täsmällisen tiedon kiertoliikettä. Tieto muuttuu mallissa neljän eri vaiheen kautta. Nämä vaiheet ovat sosialisaatio, artikulaatio, yhdistämisvaihe ja sisäistäminen.

Sosialisaatio tapahtuu mallioppimisen sekä kokemusten kautta esimerkiksi, kun uusi työntekijä oppii osaavaa työntekijää havainnoimalla. Artikulaatiovaiheessa taas hiljaisen tiedon pitäisi muuttua täsmälliseksi, julkiseksi tiedoksi. Yhdistämisvaiheessa artikulaatiovaiheen tuloksia liitetään organisaatiossa aiemmin olleeseen tietoon luoden uutta tietoa julkisesti saatavaksi. Sisäistämisvaiheessa ihminen ottaa edellisten vaiheiden osaamisen ja tiedon käytäntöön omassa työssään hyödyntäen ja soveltaen sitä. Nämä neljä tiedon luomisen tapaa muodostavat syklin.


Hiljaisen tiedon siirtämisessä muille ja säilyttämisessä organisaatiossa voidaan onnistua esimerkiksi palkkaamalla vanhalla, eläkkeelle jäämässä olevalle työntekijälle seuraaja jo ennen eläköitymistä. Nuori ja vanha työntekijä voivat toimia parina ja uusi työntekijä oppii vanhalta mestarilta. Tämä on eräänlaista mestari-kisälli-ajattelua.

Toinen vaihtoehto voi olla mentorointi. Mentori voi toimia keskustelukumppanina ja neuvonantajana, kun laajan kokemuksen omaavia henkilöitä käytetään mentoreina. Organisaatio varmasti hyötyy, jos vanhat työntekijät ovat valmiita jakamaan tietoaan muille, eivätkä vartioi sitä mustasukkaisesti.

Oppimisen tulos on keskeistä oppivassa organisaatiossa. Peter Sengen mukaan ihmiset kehittävät itseään ja kykyjään oppivassa organisaatiossa saadakseen haluamiaan asioita.

Oppivaan organisaatioon pyrittäessä korostuu neljä tekijää: 1. Ihmisten välisen avoimuuden rohkaiseminen ja arvostaminen, 2. Erilaisten lähestymistapojen käyttäminen ongelmatilanteissa, 3. Ihmisten mahdollisuudet osallistua, ja 4. Sellaisten rakenteiden ja prosessien luominen, jotka tekevät kyseenalaistavan asenteen ja hyvien käytäntöjen vahvistamisen yhtä aikaa mahdolliseksi.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

perjantai 9. elokuuta 2013

Organisaatiokulttuuri

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ”Organisaatio kulttuuri on perusolettamusten malli, jonka jokin ryhmä on keksinyt, löytänyt tai kehittänyt oppiessaan käsittelemään ulkoiseen sopeutumiseen tai sisäiseen yhdentymiseen liittyviä ongelmia. Organisaatiokulttuuri koostuu suhteellisen pysyvistä arvoista, uskomuksista, tavoista, perinteistä ja käytännöistä, jotka organisaation jäsenet jakavat keskenään, opettavat uusille työntekijöille ja siirtävät sukupolvelta seuraavalle sukupolvelle.”

Organisaatiokulttuurin määritelmästä minulle tulee mieleen tarina, jossa apinoita on häkissä, jonka keskellä on jakkara, jolta ylettyy nappaamaan katossa riippuvan banaanin.

Kun joku apinoista kiipeää jakkaralle aikeenaan ottaa banaani, muut apinat saavat sähköiskuja, jolloin ne estävät yhtä yksilöä kiipeämästä jakkaralle banaania tavoittelemaan. Kun uusia yksilöitä tuodaan häkkiin, ne oppivat saman, kun muut estävät niitä. Näin apinat ehdollistuvat siihen, että banaanin tavoittelu ei ole hyväksi.

Lopulta kaikki apinat häkissä ovat vaihtuneet, eivätkä ne enää saa sähköiskua, jos jokin yksilö kiipeäisi jakkaralle. Kukaan niistä ei silti uskalla edes yrittää. Ne ovat oppineet muilta, että banaanin tavoittelu ei kannata, eivätkä ne edes tiedä syytä.

Mielestäni tämä tarina kuvaa tiedon siirtymistä ja organisaatiokultturia myös ihmisten organisaatioissa. Asiat ovat niin kuin ne ovat, eikä niitä kuulu kyseenalaistaa organisaation sisällä, vaan vanhat totuudet pätevät.

Tutkimuksellisesti on erotettavissa kaksi näkökulmaa organisaatiokulttuuriin: Organisaatiolla on kulttuuri tai organisaatio on kulttuuri (has / is).

Kuten apina-esimerkistäkin voidaan havaita, organisaatiokulttuuri on mielen ohjelmointia.

Organisaatiokulttuuri on siis ”liima, joka pitää organisaation jäsenet yhdessä.” Osa organisaatiokulttuurista on näkyvää, osa näkymättömissä olevaa.

Organisaatiokulttuuri on perusolettamusten malli, jonka jokin ryhmä on löytänyt tai keksinyt. Olennaista on, että se nähdään suhteellisen pysyvänä kokonaisuutena, joten sitä on vaikea muuttaa ja muutos vie aikaa. Kyse on ajattelu- ja toimintamalleista.

Edgar Schein määritteli organisaatiokulttuurin kolmitasoiseksi ilmiöksi, jonka muodostavat perususkomukset, arvot ja artefaktit.

Perususkomukset ovat kulttuurin ytimessä. Ne ovat tiedostamattomia, mutta kuitenkin ohjaavat toimintaa. Ne ovat itsestään selviksi muodostuneita oletuksia todellisuudesta ja ihmisluonnosta.

Arvot taas ovat julkituotuja uskomuksia ja ne ovat usein liikkeenjohdon määrittelemiä periaatteita, päämääriä ja normeja, jotka voivat olla ristiriidassa perususkomusten kanssa.

Artefaktit ovat aistein havaittavia kultuurisen toiminnan ilmentymiä.

Hofsteden mukaan kansallisella kulttuurilla on iso vaikutus organisaatiokulttuuriin. Hän on esittänyt neljä ulottuvuutta, joiden kautta kulttuureita voidaan vertailla:
-    valtaetäisyys (power distance): epätasa-arvon sietäminen;
- epävarmuuden välttäminen (uncertainty avoidance): missä määrin pyritään välttämään epävarmuutta ja missä määrin ollaan avoimia muutokselle;
-    individuaalisuus (individualism/collectivism): yhteisöllisyys;
-    maskuliinisuus (masculinity/feminity): miehiin ja naisiin perinteisesti liittyvät arvot.
Malliinsa Hofstede on lisännyt vielä viidennekin ulottuvuuden, aikaulottuvuuden (long-term vshort-term).

Hofsteden mallissa eri tekijöistä muodostuu jatkumoita, joiden pohjalta eri kansallisille kulttuureille voidaan hahmottaa erilaiset profiilit, joita voidaan jaotella, ryhmitellä ja vertailla keskenään. Mallia on moitittu staattiseksi ja vaarana on trivialisoida monimutkaisia ilmiöitä. Se on myös essentialistinen: kansallisuuspiirteet ovat pysyviä ominaisuuksia ja piirteitä.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Tienari, Janne & Meriläinen, Susan. 2010. Johtaminen ja organisointi globaalissa taloudessa.

keskiviikko 7. elokuuta 2013

Ryhmät ja tiimit organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Ihmiset kuuluvat erilaisiin ryhmiin. Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ryhmillä on perustehtävä, jota varten ne ovat alun perin muodostuneet. Perustehtävästä erotetaan asia- ja ihmissuhdetehtävät. Asiatehtävät edistävät työsuorituksia ja ihmissuhdetehtäviin kuuluu muiden tukeminen ja ryhmän hengen luominen ja siitä huolehtiminen.

Ryhmä voi olla kooltaan kuinka iso tahansa ja sen jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ovat tietoisia toisistaan. Tällöin henkilö kokee kuuluvansa ryhmään. Ryhmällä on myös yhteinen tavoite, joka pyritään saavuttamaan yhdessä ja sen toimintaa ohjaavat säännöt. Ryhmissä toimiessaan ihmisillä on erilaisia rooleja. Yksi tunnettu haittapuoli ryhmässä olemisesta on sosiaalinen vapaamatkustaminen, jolloin yksi tai useampi ryhmän jäsen hyötyy muiden työpanoksesta.

Tiimit eroavat ryhmistä useissa suhteissa. Tiimit ovat pieniä ryhmiä ihmisiä, joiden taidot täydentävät toisiaan, ja joilla on yhteinen päämäärä, suoritustavoitteet ja toimintamallit. Tiimin jäsenet myös ovat yhteisvastuussa suorituksestaa, jolloin sosiaalinen vapaamatkustaminen pitäisi vähentyä. Ryhmät ovat kohtalaisen pysyviä verrattuna tiimeihin, joiden elinaika on usein määritelty, koska tiedetään alku- ja loppupiste. Toisaalta on myös pysyviä tiimejä.

Tiimityöskentelyn haasteet ja mahdollisuudet

Tutkimukset ovat usein paljastaneet positiivisen yhteyden tiimin suorituskyvyn ja voimaantumisen (empowerment) välillä (Peters & Manz 2007). Pitkäaikaisessa tiimityössä se, että jäsenet oppivat tuntemaan toisensa, voi olla haitta tai hyvä puoli. Työskentely on helppoa ihmisten kanssa, jotka tunnet hyvin, mutta samalla ajattelutapa yhdenmukaistuu ja joustavuus ja muutoskyky heikkenevät.

Siirtyminen yksilötyöstä tiimeihin ei ole helppoa, sillä tiimityö vaatii Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan uuden oppimista työyhteisössä. Jos ilmapiiri on myönteinen, tiimityöllä saavutetaan monia etuja. Tärkeimmät edut liittyvät tehokkuuteen, tuottavuuteen, asiakaskeskeisyyteen, henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen, luovuuteen ja oppimiseen.

Tiimityötä perustellaan usein juuri tehokkuudella, joka aiheuttaa kustannussäästöjä ja parantaa kilpailukykyä. Tiimit kykenet palvelemaan myös asiakkaita paremmin. Onnistunut tiimityö lisää motivaatiota, koska työ voi tuntua mielekkäämmältä, kun työntekijä ymmärtää oman roolinsa yrityksessä. Näin saadaan työntekijät sitoutumaan organisaation paremmin. Tiimien myös nähdään edistävän luovuutta, kun erilaiset ihmiset ovat tekemisissä keskenään. Näin tiimiläiset voivat myös oppia toisiltaan.

Tiimityö voi epäonnistua useiden eri ongelmien takia. Lämsä ja Hautala (2005) listaavat ainakin seuraavanlaisia ongelmia: henkilökemiat, ”kahden johtajan loukku”, asema eli status, tiimien välinen yhteistyö, tiimin koko, maantieteellinen etäisyys ja aika.

”Kahden johtajan loukku” viittaa siihen, että työntekijällä on sekä tiimiesimies että linjaesimies, jolloin ohjeita saadaan kahdelta eri suunnalta ja näille molemmille myös ollaan vastuussa. Tällainen ristiriita voi vaikeuttaa tiimissä työstentelyä, jos linjaesimies johtaa tiimiläistä tiimin ulkopuolelta. Vallan ja vastuiden jakaminen on siis ensiarvoisen tärkeää. Koska tiimityö mataloittaa hierarkista rakennetta, jotkut esimiehet voivat menettää valtaansa ja kokea tämän vaikeaksi.

Organisaatioissa on useita tiimejä, eikä niiden välinen toiminta välttämättä ole ongelmatonta. Nykyään puhutaan myös paljon virtuaalitiimeistä. Virtuaalitiimin jäsenet ovat fyysisesti eri paikoissa, kuten eri rakennuksissa, paikkakunnilla tai eri maissa. Tällöin yhteydenpito hoituu tietoteknologiaa hyväksi käyttäen, mutta se ei milloinkaan korvaa kasvoikkain tapahtuvaa viestintää.

Kasvokkain tapahtuva kommunikaatio on erityisen tärkeää käsiteltäessä monimutkaisia strategisia kysymyksiä, jotka ovat keskeisiä tiimin suorituskyvyn kannalta. Tutkijat ovat havainneet, että onnistuneet virtuaalitiimit viettivät paljon aikaa tiimin jäsenten välisiä suhteita. Tehottomat tiimit eivät keskittyneet suhteiden rakentamiseen.

Tiimin sisäistä kommunikaatiota kehittämällä voidaan ehkäistä erilaisia ongelmia, kuten epäselvyyksiä ja ristiriitoja. Onnistuneet virtuaalitiimit ovat luoneet yhteisymmärrystä tapaamisilla ja puhelinsoittojen avulla hankkeen alkuvaiheessa, kun taas heikommin suoriutuneet tiimit eivät suosi henkilökohtaisen viestinnän muotoja. Jos työntekijät ovat jo entuudestaan tuttuja toisilleen, he saattavat jo valmiiksi jakaa yhteisen ymmärryksen, mikä vähentää tarvetta vuorovaikutukselle. Syvemmälle kehittyneet suhteet tiimin sisällä voivat siis johtaa parempiin lopputuloksiin.


Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Peters, L., & Manz, C. 2007. Identifying antecedents of virtual team collaboration. Team Performance Management, 3, 117 - 129.