perjantai 30. elokuuta 2013

Johtajuus organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ihmisten johtaminen (johtajuus) on aina kiehtonut ihmisiä. Suuret johtajat elävät tarinoissa, he ovat legendoja tai jopa myyttisiä hahmoja, joilla on ollut vaikutusvaltaa ja kyky saada asioita tapahtumaan ja ihmiset toimimaan mielensä mukaan joko hyvällä tai pahalla, johtajasta riippuen. Ihmisten muodostamissa yhteisöissä oletetaan, että siellä esiintyy jonkinlaista johtamista.

Muutos on nykyisin niin nopeaa, että se vaikuttaa kaikkiin organisaatioihin kuten yrityksiin, voittoa tavoittelemattomiin organisaatioihin ja julkisen sektorin toimijoihin monella eri alueella, kuten taloudessa, tekniikassa ja yhteiskunnassa yleisestikin. Tällä on suuri vaikutus johtamiseen työpaikoilla.

Johtajuudessa ei ole kyse siitä, että tehtäisiin asiat toisen ihmisen puolesta, vaan siitä, että ihmiset oppivat itsenäiseen toimintaan ja ymmärtävät myös toiminnan tarkoituksen. Johtajuus on yksinkertaisimmin sanottuna toisen ihmisen käyttäytymiseen vaikuttamista. Johtajuus on vastuullinen vaikuttamisen prosessi, joka on myös arvo- ja valtalatautunut. Johtajuuden tavoitteena on yhteisten tavoitteiden saavuttaminen siten, että ihmiset ymmärtävät ja hyväksyvät sen, mitä ON tehtävä ja miten on toimittava.

Perinteisesti on ajateltu, että johtajat vaikuttavat alaisiinsa. Tilanne ei kuitenkaan usein ole näin selkeä. Johtajalla on luonnollisesti muodollinen mahdollisuus vaikuttaa alaisiinsa, mutta käytännössä vaikuttamisen muodot ovat moninaisempia. Työntekijä voi esimerkiksi omata vahvemman asiantuntemuksen tai kokemuksen kuin esimiehensä, joten työntekijällä on käytännössä valtaa taustavaikuttajana. Tätä kutsutaan epäviralliseksi vaikuttamiseksi.

Kirjallisuus erottelee johtamisesta usein ihmisten johtamisen eli johtajuuden (leadership) ja asioiden johtamisen (management). Jälkimmäinen tarkoittaa toiminnan ja prosessien hallintaa sekä niihin liittyviä päätöksiä. Jotta toiminta olisi menestyksekästä, eri tilanteisiin ja tehtäviin tarvitaan johtamisen molempia tyyppejä.

Johtamisteoriat ja niiden kehittyminen

Perinteiset johtajuuden teoriat voidaan jakaa kolmeen pääryhmään: 1. Johtajuus luonteenpiirteinä, 2. Johtamiskäyttäytyminen ja 3. Johtajuuden tilannesidonnaisuus.

Luonteenpiirteisiin liittyvän teorian mukaan hyvä johtaja määritellään hänen luonteenpiirteidensä mukaan. Johtajaksi siis synnytään, eikä johtajuutta voi opetella. Tämän suumiesteorian mukaan todellinen johtaja ottaa vallan sosiaalisesta asemastaan ja tilanteesta huolimatta. On kuitenkin todettu, että piirteet eivät yksinään selitä menestymistä johtajana, vaan niiden on oltava tarkoituksenmukaisessa suhteessa johdettavaan ryhmään.

Piirreteorian vahvuus on sen ymmärrettävyys ja hyväksyttävyys. Ongelmana on se, että kattavaa listaa kaikista johtajalta vaadittavista ominaisuuksista jokaiseen tilanteeseen ei voida laatia. Lisäksi piirreteoria ei huomioi erilaisia tilanteita.

Johtamiskäyttäytymisen suuntaus uskoo, että johtamiskäyttäytyminen on opittavissa. Siksi johtajille kannattaa järjestää erilaista koulutusta. Tehokasta johtamiskäyttäytymistä koskevat suuntaukset voidaan ryhmitellä johtamistyön sisältöä korostaviin suuntauksiin sekä johtamistyylejä korostaviin suuntauksiin.

Ensimmäisessä huomio kiinnitetään siihen, mitä johtajat tekevät työssään. Jälkimmäinen on kiinnostunut etsimään tehokkaita käyttäytymistyylejä.

Johtamisen sisältöä käsittelevää suuntausta edustaa Henry Minzbergin kymmenen johtajuusroolin malli, joka voidaan jakaa kolmeen pääryhmään. Päätöksentekoon liittyviä rooleja ovat yrittäjä, ristiriitojen käsittelijä, voimavarojen jakaja ja neuvottelija. Viestintään liittyviä rooleja ovat havainnoija, tiedon levittäjä sekä puheenjohtaja. Ihmisten välisiin suhteisiin liittyviä rooleja taas ovat ihmisten johtaja, keulakuva ja yhteydenpitäjä.

Malli osoittaa, että roolien jakaminen ihmisten ja asioiden johtamiseen on vaikeaa, ja roolit linkittyvät toisiinsa ja ovat ennemmin päällekkäisiä kuin erillisiä. Molempia rooleja siis tarvitan johtajuudessa.

Johtamistyylejä tutkivat suuntaukset määrittelevät kuhunkin tilanteeseen sopivia johtamistyylejä. Yksinkertaisin jaottelu jakaa johtamisen autoritääriseen, demokraattiseen ja antaa mennä -tyyliin.

Autoritäärinen johtaja on käskevä ja etäinen, johdettavan näkökulmasta jopa pelottava. Demokraattinen johtaja taas kannustaa yhteistyöhön ja osallistumaan sekä viestii avoimesti. Antaa mennä -tyylin johtaja olettaa, että alaiset selviytyvät yksin työtehtävistään.

Johtajuuden tilanneteoriat painottavat johtamistilannetta lähtökohtana tehokkaalle johtamiselle. Johtamistyylejä olisi kyettävä soveltamaan erilaisiin tilanteisiin. Näitä tilanteita muokkaavat monet seikat, kuten johtajan arvot ja työntekijän osaaminen ja asenteet. Tilanneteoriat olettavat johtamistyön olevan luonteeltaan muuttuvaa ja että sitä sopeutetaan työntekijöiden mukaan.

Keskeisiä johtamistilanteeseen vaikuttavia tekijöitä ovat johtajan ja johdettavien henkilökohtaiset ominaisuudet, johdettavien työn luonne ja organisaation erityispiirteet sekä rakenne.

Tuoreempaa näkökulmaa johtajuuteen edustaa työmotivaatioiden sisältö- ja prosessiteorioiden rinnalle nostettu valtuuttaminen (empowerment). Sitä pidetään tärkeänä ihmisten kannustamisessa, motivoinnissa ja sitouttamisessa.

Valtuuttamisen on havaittu parantavan tehokkuutta ja palvelun laatua sekä tehostavan tiimityötä ja johtavan parempaan työhyvinvointiin.

”Vapauta vastuusta” -sanonta kuvaa valtuuttamisen keskeistä ajatusta. Ihmisen pitäisi tuntea tekevänsä merkityksellistä ja mielekästä työtä, jossa heidän voimavaransa ovat täydessä käytössä, jolloin ihminen vapautuu luovuuteen ja vastuullisuuteen. Näin organisaation työntekijät nähdään inspiroituneina, luovina ja aloitteellisina. Valtuuttaminen saa ihmisen kokemaan työnsä mielekkääksi ja että hänellä on vaikutusmahdollisuuksia työhönsä ja työympäristöönsä.

Eettinen johtajuus on yksi uusi johtajuuden suuntaus. Eettisyys on osa johtajuutta, koska toisiin ihmisiin vaikuttaminen on vallankäyttöä ja sisältää arvovalintojen tekemistä. Siksi johtajuutta on arvioitava hyvän ja pahan, oikean ja väärän sekä oikeudenmukaisuuden ja epäoikeudenmukaisuuden valossa. Eettisyyttä on kuitenkin vaikea arvioida. Johtajan pitäisi voida inhimillisesti, mutta samalla tehokkaasti saada ihmiset tekemään organisaatiossa se, mitä heidän odotetaan tekevän.

Karismaattinen johtajuus on suuntaus, jossa karismaattisia johtajia pidetään sankareina. Heidän vaikutusvaltaansa arvostetaan ja heidän uskotaan kykenevän muuttamaan radikaalisti organisaation suuntaa.

Karismaattiset johtajat saavat johdettavat uskomaan päämääriin ja työskentelemään kovasti niiden saavuttamiseksi. Heitä pidetään tehokkaina ja inspiroivina, ja he synnyttävät luottamusta ja uskollisuutta.

Karismaattinen johtaminen on tehokasta vallankäyttöä sekä vaikuttamista, mutta tällainen johtaja voi myös saattaa ryhmänsä tuhoon tai saada aikaan muita ongelmia. Karismaattisen johtajuuden tavat ja tulokset eivät aina muistuta eettistä johtajuutta.

Nykypäivänä puhutaan paljon siitä, että naisia ei ole tarpeeksi johtajien pesteissä tai yritysten hallituksissa. Perinteinen näkemys on, että miehet ovat johtajia. Johtamisessa tarvittavat ominausuudet ovat tutkijoiden mukaan olleet maskuliinisia. Siksi Lämsä ja Hautala (2005) nostavat esiin näkökulman naisista ja johtajuudesta. 

Kirjallisuudessa on käsitelty usein kolmea kysymystä naisista ja johtamisesta: 1. Kykenevätkö naiset johtajiksi? 2. Eroaako naisten johtamiskäyttäytyminen miesten käyttäytymisestä? 3. Miksi vain harvat naiset etenevät huippujohtoon?

Naiset ovat hyvin kouluttautuneita, osaavia ja ammattitaitoisia, joten heidän käyttämättä jättäminen johtajien paikoilla on resurssien haaskaamista organisaatioiden näkökulmasta.

Tutkimusten mukaan naiset suhtautuvat vallankäyttöön eri tavoin kuin miehet. Naisten johmistyyli on kommunikoivampaa, osallistavampaa, demokraattisempaa ja yhteistoiminnallisempaa kuin miesten. Naisilla siis on erityisiä kykyjä johtamiseen. Silti naiset eivät näytä edenneen vallan keskiöön eli organisaatioiden huippujohtoon saakka.

Suomessa eteneminen on ollut vaikeata yksityisellä sektorilla ja erityisesti miesvaltaisilla aloilla, kuten teollisuudessa. Selitykseksi on tarjottu lasikattoa, jota naisten on vaikea ylittää ja johon urakehitys pysähtyy.

Syitä lasikatolle ovat esimerkiksi organisatoriset esteet, sosiaaliset esteet ja henkilökohtaiset esteet. Organisatoriset esteet liittyvät organisatoriseen toimintaan, jossa käytännöt vaikeuttavat naisten urakehitystä. Sosiaaliset esteet liittyvät asenteisiin ja ennakkoluuloihin naisjohtajuutta kohtaan. Henkilökohtaiset esteet taas tarkoittavat naisten taitamattomuutta tai haluttomuutta olla mukana organisaation epävirallisissa organisaation poliittisissa peleissä. Este voi johtua myös perheen, kodin ja työn yhteensovittamisesta. 

Lähde:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti