perjantai 16. elokuuta 2013

Oppiminen organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Oppiminen organisaatioissa linkittyy organisaatiomuutoksiin. Organisaatiomuutoksista puhutaan tänä päivänä paljon, sillä globaali kilpailu ja erilaiset kriisit pakottavat organisaatioita muutokseen.

Organisaatiomuutos voidaan jakaa ennakoitavissa oleviin eli proaktiivisiin ja reagoiviin eli reaktiivisiin muutoksiin. Ensimmäisessä toiminnalla varaudutaan edessä oleviin muutoksiin, jälkimmäinen on reaktio jo tapahtuneeseen ja on usein seurausta ulkopuolisen ympäristön pakotteista. Proaktiivisuus organisaatiomuutoksissa voi olla kilpailuedun lähde, kun taas reaktiivisesti muutokseen suhtautuvat organisaatiot saattavat toimia liian myöhään markkinoiden ja kilpailun kannalta.

Lämsän ja Hautalan mukaan (2005) muutoksesta sanotaan tulleen pysyvä toimintatapa, jolloin innovaatiot, uuden kehittäminen sekä uudistuminen ovat elinehtoja. Siksi osaaminen ja oppiminen ovat kriittisiä menestystekijöitä, ja organisaatiot toimivat ja kehittyvät niiden avulla.

Prosessien muuttuessa monimutkaisimmiksi ihmisten on opittava uutta. Teknologian kehittyminen on yhteydessä tähän. Siksi ihmisiltä vaaditaan organisaatioissa joustavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Oppiminen organisaatiossa tarkoittaakin muutosta organisaation kyvykkyydestä. Kyseessä on ihmisten toiminta, jossa tärkeätä on uuden oppiminen prosesseissa, jotta edistetään organisaation kyvykkyyttä suoriutua perustehtävästä ja kehittyä.

Lämsä ja Hautala (2005) jakavat oppimisen organisaatiossa kahteen päänäkökulmaan eli oppimisen prosessinäkökulmaan ja oppivaan organisaatioon. Ensimmäisessä ollaan kiinnostuneita siitä, mitä oppimisessa tapahtuu ja miksi. Jälkimmäisen nähdään olevan oppimisprosessin tulos.

Oppimisen prosessinäkökulmaan liittyen Argyris ja Schön ovat erottaneet yksikehäisen oppimisen, kaksikehäisen oppimisen ja oppimaan oppimisen. 

Yksikehäinen oppiminen tarkoittaa organisaation kykyä hankkia palautetta, korjata virheitään ja oppia poikkeamista. Kaksikehäisessä oppimisessa normit ja itsestäänselvyydet laitetaan tarkastelun kohteeksi ja näin sopeudutaan muutosvaatimuksiin. Korjaavien toimenpiteiden lisäksi muutetaan myös toiminnan sääntöjä ja ehtoja. Oppimaan oppiminen tarkoittaa sitä, että ihmiset oppivat itsearviointia ja näin vähentävät ilmeneviä defensiivisiä rutiineja, jotka ovat oppimista estäviä rutiineja, esimerkiksi tapoja toimia. Oppimaan oppiminen edellyttää runsasta tiedon tuottamista, avointa vuorovaikutusta ja sitoutumista kehittämiseen.

Toinen tunnettu prosessimalli on Nonakan ja Takeuchin käsitys oppimisesta organisaatiossa, jossa tieto on kahdenlaisessa muodossa: Se voi olla täsmällistä tietoa tai hiljaista tietoa.

Täsmällinen tieto voidaan ilmaista sanoin, kuvin ja numeroin. Sitä on helpompi siirtää ihmiseltä toiselle esimerkiksi erilaisten dokumenttien avulla.

Hiljainen tieto on kokemusperäistä ja henkilökohtaista. Se ei välttämättä perustu järkeen, eikä sitä ole helppo siirtää toiselle. Hiljaista tietoa kertyy ihmiselle iän karttuessa ja se voi siirtyä pois organisaatiosta henkilön mukana, jos hiljaista tietoa ei kyetä siirtämään muille.

Nonaka ja Takeuchi ovat laatineet mallin oppimisesta, jossa hyödynnetään hiljaisen tiedon ja täsmällisen tiedon kiertoliikettä. Tieto muuttuu mallissa neljän eri vaiheen kautta. Nämä vaiheet ovat sosialisaatio, artikulaatio, yhdistämisvaihe ja sisäistäminen.

Sosialisaatio tapahtuu mallioppimisen sekä kokemusten kautta esimerkiksi, kun uusi työntekijä oppii osaavaa työntekijää havainnoimalla. Artikulaatiovaiheessa taas hiljaisen tiedon pitäisi muuttua täsmälliseksi, julkiseksi tiedoksi. Yhdistämisvaiheessa artikulaatiovaiheen tuloksia liitetään organisaatiossa aiemmin olleeseen tietoon luoden uutta tietoa julkisesti saatavaksi. Sisäistämisvaiheessa ihminen ottaa edellisten vaiheiden osaamisen ja tiedon käytäntöön omassa työssään hyödyntäen ja soveltaen sitä. Nämä neljä tiedon luomisen tapaa muodostavat syklin.


Hiljaisen tiedon siirtämisessä muille ja säilyttämisessä organisaatiossa voidaan onnistua esimerkiksi palkkaamalla vanhalla, eläkkeelle jäämässä olevalle työntekijälle seuraaja jo ennen eläköitymistä. Nuori ja vanha työntekijä voivat toimia parina ja uusi työntekijä oppii vanhalta mestarilta. Tämä on eräänlaista mestari-kisälli-ajattelua.

Toinen vaihtoehto voi olla mentorointi. Mentori voi toimia keskustelukumppanina ja neuvonantajana, kun laajan kokemuksen omaavia henkilöitä käytetään mentoreina. Organisaatio varmasti hyötyy, jos vanhat työntekijät ovat valmiita jakamaan tietoaan muille, eivätkä vartioi sitä mustasukkaisesti.

Oppimisen tulos on keskeistä oppivassa organisaatiossa. Peter Sengen mukaan ihmiset kehittävät itseään ja kykyjään oppivassa organisaatiossa saadakseen haluamiaan asioita.

Oppivaan organisaatioon pyrittäessä korostuu neljä tekijää: 1. Ihmisten välisen avoimuuden rohkaiseminen ja arvostaminen, 2. Erilaisten lähestymistapojen käyttäminen ongelmatilanteissa, 3. Ihmisten mahdollisuudet osallistua, ja 4. Sellaisten rakenteiden ja prosessien luominen, jotka tekevät kyseenalaistavan asenteen ja hyvien käytäntöjen vahvistamisen yhtä aikaa mahdolliseksi.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti