keskiviikko 7. elokuuta 2013

Ryhmät ja tiimit organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Ihmiset kuuluvat erilaisiin ryhmiin. Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ryhmillä on perustehtävä, jota varten ne ovat alun perin muodostuneet. Perustehtävästä erotetaan asia- ja ihmissuhdetehtävät. Asiatehtävät edistävät työsuorituksia ja ihmissuhdetehtäviin kuuluu muiden tukeminen ja ryhmän hengen luominen ja siitä huolehtiminen.

Ryhmä voi olla kooltaan kuinka iso tahansa ja sen jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ovat tietoisia toisistaan. Tällöin henkilö kokee kuuluvansa ryhmään. Ryhmällä on myös yhteinen tavoite, joka pyritään saavuttamaan yhdessä ja sen toimintaa ohjaavat säännöt. Ryhmissä toimiessaan ihmisillä on erilaisia rooleja. Yksi tunnettu haittapuoli ryhmässä olemisesta on sosiaalinen vapaamatkustaminen, jolloin yksi tai useampi ryhmän jäsen hyötyy muiden työpanoksesta.

Tiimit eroavat ryhmistä useissa suhteissa. Tiimit ovat pieniä ryhmiä ihmisiä, joiden taidot täydentävät toisiaan, ja joilla on yhteinen päämäärä, suoritustavoitteet ja toimintamallit. Tiimin jäsenet myös ovat yhteisvastuussa suorituksestaa, jolloin sosiaalinen vapaamatkustaminen pitäisi vähentyä. Ryhmät ovat kohtalaisen pysyviä verrattuna tiimeihin, joiden elinaika on usein määritelty, koska tiedetään alku- ja loppupiste. Toisaalta on myös pysyviä tiimejä.

Tiimityöskentelyn haasteet ja mahdollisuudet

Tutkimukset ovat usein paljastaneet positiivisen yhteyden tiimin suorituskyvyn ja voimaantumisen (empowerment) välillä (Peters & Manz 2007). Pitkäaikaisessa tiimityössä se, että jäsenet oppivat tuntemaan toisensa, voi olla haitta tai hyvä puoli. Työskentely on helppoa ihmisten kanssa, jotka tunnet hyvin, mutta samalla ajattelutapa yhdenmukaistuu ja joustavuus ja muutoskyky heikkenevät.

Siirtyminen yksilötyöstä tiimeihin ei ole helppoa, sillä tiimityö vaatii Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan uuden oppimista työyhteisössä. Jos ilmapiiri on myönteinen, tiimityöllä saavutetaan monia etuja. Tärkeimmät edut liittyvät tehokkuuteen, tuottavuuteen, asiakaskeskeisyyteen, henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen, luovuuteen ja oppimiseen.

Tiimityötä perustellaan usein juuri tehokkuudella, joka aiheuttaa kustannussäästöjä ja parantaa kilpailukykyä. Tiimit kykenet palvelemaan myös asiakkaita paremmin. Onnistunut tiimityö lisää motivaatiota, koska työ voi tuntua mielekkäämmältä, kun työntekijä ymmärtää oman roolinsa yrityksessä. Näin saadaan työntekijät sitoutumaan organisaation paremmin. Tiimien myös nähdään edistävän luovuutta, kun erilaiset ihmiset ovat tekemisissä keskenään. Näin tiimiläiset voivat myös oppia toisiltaan.

Tiimityö voi epäonnistua useiden eri ongelmien takia. Lämsä ja Hautala (2005) listaavat ainakin seuraavanlaisia ongelmia: henkilökemiat, ”kahden johtajan loukku”, asema eli status, tiimien välinen yhteistyö, tiimin koko, maantieteellinen etäisyys ja aika.

”Kahden johtajan loukku” viittaa siihen, että työntekijällä on sekä tiimiesimies että linjaesimies, jolloin ohjeita saadaan kahdelta eri suunnalta ja näille molemmille myös ollaan vastuussa. Tällainen ristiriita voi vaikeuttaa tiimissä työstentelyä, jos linjaesimies johtaa tiimiläistä tiimin ulkopuolelta. Vallan ja vastuiden jakaminen on siis ensiarvoisen tärkeää. Koska tiimityö mataloittaa hierarkista rakennetta, jotkut esimiehet voivat menettää valtaansa ja kokea tämän vaikeaksi.

Organisaatioissa on useita tiimejä, eikä niiden välinen toiminta välttämättä ole ongelmatonta. Nykyään puhutaan myös paljon virtuaalitiimeistä. Virtuaalitiimin jäsenet ovat fyysisesti eri paikoissa, kuten eri rakennuksissa, paikkakunnilla tai eri maissa. Tällöin yhteydenpito hoituu tietoteknologiaa hyväksi käyttäen, mutta se ei milloinkaan korvaa kasvoikkain tapahtuvaa viestintää.

Kasvokkain tapahtuva kommunikaatio on erityisen tärkeää käsiteltäessä monimutkaisia strategisia kysymyksiä, jotka ovat keskeisiä tiimin suorituskyvyn kannalta. Tutkijat ovat havainneet, että onnistuneet virtuaalitiimit viettivät paljon aikaa tiimin jäsenten välisiä suhteita. Tehottomat tiimit eivät keskittyneet suhteiden rakentamiseen.

Tiimin sisäistä kommunikaatiota kehittämällä voidaan ehkäistä erilaisia ongelmia, kuten epäselvyyksiä ja ristiriitoja. Onnistuneet virtuaalitiimit ovat luoneet yhteisymmärrystä tapaamisilla ja puhelinsoittojen avulla hankkeen alkuvaiheessa, kun taas heikommin suoriutuneet tiimit eivät suosi henkilökohtaisen viestinnän muotoja. Jos työntekijät ovat jo entuudestaan tuttuja toisilleen, he saattavat jo valmiiksi jakaa yhteisen ymmärryksen, mikä vähentää tarvetta vuorovaikutukselle. Syvemmälle kehittyneet suhteet tiimin sisällä voivat siis johtaa parempiin lopputuloksiin.


Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Peters, L., & Manz, C. 2007. Identifying antecedents of virtual team collaboration. Team Performance Management, 3, 117 - 129.

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti