perjantai 13. syyskuuta 2013

Moninaisuus työyhteisön haasteena

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Jo 250.000 suomalaista on 80 vuotta täyttäneitä. 100 työikäistä kohden on 50 alle 15- tai yli 65-vuotiasta ja tämä huoltosuhde on heikkenemässä entisestään. Länsimaisissa yhteiskunnissa väestö vanhenee, joten työpaikoilla on joidenkin näkökulmien mukaan kiinnitettävä huomiota tähän.

Esimerkiksi Suomessa tavoitteena on, että työurat pitenisivät myös loppupäästä. Joudummeko olemaan tulevaisuudessa töissä koko elinaikamme kuolemaamme saakka? Ongelmassa on paradoksi. Monet nuoret haluaisivat töihin, mutta eivät töitä saa. Monet vanhenevat työntekijät haluaisivat eläkkeelle, mutta eivät pääse.

Eläkkeelle jääminen on yksi työstä vetäytymisen muoto. Syitä työstä vetäytymiselle ovat henkilökohtaiset syyt, työhön liittyvät tekijät ja ympäristötekijät. Työstä vetäytyminen on päätös, johon vaikuttavat sekä työntävät että vetävät tekijät. Työntötekijöitä ovat esimerkiksi konfliktit työpaikalla ja huono ilmapiiri. Vetotekijöitä ovat esimerkiksi mahdollisuus jäädä osa-aika eläkkeelle tai jatkaa opiskeluja.

Ikä on käsitteenä moniulotteinen ja sosiaalisesti rakentunut. Kronologinen eli kalenteri-ikä ei välttämättä ole sama kuin subjektiivinen ikä, eli yksilön oma käsitys omasta iästään. Sanaa ”ikääntyvä” käytetään yleisesti sekä arkielämässä että tutkimuksissa. Ikääntyvän raja on 45 vuotta, jonka jälkeen terveydessä ja toimintakyvyssä huomataan alentumista. Yli 55-vuotiaat määritellään ikääntyneiksi työntekijöiksi.

Suomalainen ikäjohtamisajattelu pohjautuu ihmisen vanhentuessa tapahtuvaan muutokseen toimintakyvyssä. Esimerkiksi fyysiset ominaisuudet heikkenevät. Myös psyykkisissä ominaisuuksissa tapahtuu muutoksia, esimerkiksi havaintotoimintojen tarkkuus ja nopeus alentuvat. Varsinaiset tiedonkäsittelytoiminnot kuitenkin muuttuvat vain vähän, vaikka ikää tulee lisää.

Sukupolvilla on erilaisia työhön liittyviä arvoja. Vanhemmat sukupolvet esimerkiksi edustavat protestanttista työetiikkaa (Protestant Work Ethic), jolle on ominaista ahkera työnteko, konservatiivisuus ja lojaalius.

1980-luvun lopulla syntyneet taas haluaa joustavuutta ja valinnan mahdollisuuksia. Heille työtyytyväisyys, vapaa-aika ja ihmissuhteet ovat tärkeitä.

Maailmalla tavallinen sukupolvien jaottelu on veteraanit (ennen vuotta 1942 syntyneet), Toisen maailman sodan jälkeen syntyneet (”Baby Boomers” vuosina 1943-1960) sekä sukupolvet X (1961-1981 syntyneet) ja Y (vuoden 1982 jälkeen syntyneet).

Sukupolvien väliset erot johtuvat siitä, että ihmiset ovat eläneet erilaisia aikoja. Jokainen sukupolvi jakaa keskenään saman kulttuurin sekä poliittiset ja taloudelliset tapahtumat. Kutakin sukupolvea määrittää yhteinen maailmankuva ja arvot.

Työhön liittyvillä arvoilla on vaikutusta työpaikalla esimerkiksi työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen  ja yleisiin asenteisiin työtä kohtaan. Eri sukupolvet voidaan nähdä monimuotoisuutta työpaikalla lisäävänä seikkana.

Sukupolvien välisten erojen takia onkin tarvetta tämän monimuotoisuuden johtamiselle. Monimuotoisuus on perinteisesti liittynyt eroihin mm. kulttuureissa, uskomuksissa, uskonnossa. Nyt nähdään myös, että eri sukupolvia olisi johdettava eri tavoin, koska arvot ja tarpeet muuttuvat iän myötä. Toisaalta joidenkin tutkimusten mukaan työhön liittyvät arvot eivät vaihtelekaan sukupolvien välillä. 

Suomi on ykkösmaa, kun puhutaan ikäjohtamisessa. USA:ssa käytetään ennemmin ”monimuotoisuuden johtaminen” -termiä.

Työkyky-ajattelua on viety Suomesta Saksaan, Sveitsiin ja Itävaltaan. Ikääntyneiltä ei kuitenkaan ole kyselty, mitä mieltä he ovat heihin kohdistuvista HR-käytännöistä. HR-käytänteillä voidaan olettaa olevan erilainen merkitys uran eri vaiheissa.

McGuiren ym. (2007) mukaan organisaatioiden pitää hyödyntää talentit kaikista ikäryhmistä, käyttää hyväksi työntekijöiden eroavaisuuksia ja luoda kulttuuri, joka arvostaa sukupolvien välisiä eroja. Toisaalta on varottava yleistämästä liikaa, sillä kaikki tiettyyn ikäluokkaan kuuluvat eivät vastaa stereotyyppistä käsitystä ikäluokkaan kuuluvista. Selkeät erot eri sukupolvien arvoissa ja näkemyksissä ovat silti haaste HR-johtajille.

Esimerkiksi tarvitaan erilaisia keinoja motivoida työntekijöitä. Organisaatioiden täytyy myös varoa erottelemasta eri ikäisiä työntekijöitä toisistaan eri lokeroihin. Sukupolvien välinen yhteistyö onkin keino luoda uusia, yhteisiä arvoja ja kokemuksia. HR-funktion pitäisi kyetä ratkomaan sukupolvien välisten eroavaisuuksien aiheuttamia ongelmia työpaikoilla.

Ikäjohtamiselle ei ole vakiintunutta määritelmää. Se ei kohdistu vain ikääntyviin, vaan kaiken ikäisiin. Siinä huomioidaan työn vaativuuden ja yksilön voimavarojen suhde. Sukupuolinäkökulmaa ja nuoria ei kuitenkaan ole huomioitu, vaan keskitytty enemmän ikääntyviin.

Ikäjohtaminen ei pohjaa mihinkään johtamisteoriaan, vaan se on kehitetty työhyvinvointilaitosten tutkimusten pohjalta. Esimiehen suhtautuminen ikääntymiseen vaikuttaa ikääntyviin työntekijöihin. 

Ikäjohtamisessa tulisi omaksua neljä esimiestaitoon liittyvää asiaa: 1) oman ikäasenteen selvittäminen, 2) osallistuminen tiimityöskentelyyn ja sen tukeminen, 3) töiden sisällön ja vaatimustason yksilöllinen suunnittelu ja johtaminen työntekijöiden muuttuvien voimavarojen mukaan, ja 4) avoin ja varhainen tiedonvälitys tulevista muutoksista mukaan lukien valmius keskusteluun ikään ja elämäntilanteeseen liittyvistä kysymyksistä.

Ikäjohtaminen on hyvää henkilöstöjohtamista. Siinä lähtökohtana on organisaation oma strategia ja tavoitteena on tasapainoinen, kestävä tuloksellisuus. Useilla yrityksillä on Suomessa ollut omia ikäjohtamisohjelmia.

Moninaisuuden johtamisesta ja sen aiheuttamista ongelmista puhuttaessa nousevat siis yleensä esiin esimerkiksi erilaiset kulttuuriset tekijät, etninen tausta ja ikä.

Siltaojan ja Vartiaisen (2010) mukaan edes siitä, miten erilaisuus määritellään ei olla päästy yhteisymmärrykseen. Monimuotoisuutta onkin kuvattu hyödykkeeksi, jonka avulla pidetään yllä kuvaa monimuotoisuudesta ja eroista ihmisten välillä. Vaikka monimuotoisuus saattaa lisätä ristiriitoja työpaikalla, se voi olla myös kilpailuedun lähde. Monimuotoisuuden välttäminen voi olla myös eettisesti huono ratkaisu.

Lähteet:

McGuire, D., Todnem By, R. & Hutchings, K. 2007. Towards a model of human resource solutions for achieving intergenerational interaction in organization. Journal of European Industrial Training, 8, 592 - 608.

Parry, E. & Urwin, P. 2011. Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79 - 96.

Siltaoja, M. & Vartiainen, T. 2010. Monimuotoisuuden johtamisen ristiriitaisuus - diskurssianalyysin suomalaisista mediateksteistä. Hallinnon tutkimus, 4, 259 - 279.

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti