Kiinnostavia yrityksiä, osa 3: Stockmann

Juttusarjassa kiinnostavista yrityksistä esittelen lyhyesti yhtiöitä, joissa haluaisin työskennellä tai jotka ovat muuten mielenkiintoisia tai ajankohtaisia.

Stockmann on kiinnostavien yritysten listalla kolmantena erityisesti, koska juuri nyt on menossa Hullut Päivät. Keltaiset muovikassit siis täyttävät katukuvan. Kotona ja työpaikoilla selaillaan paksua tarjouskuvastoa. Tavaratalon edessä tunkeillaan jo hyvissä ajoin ennen avaamisaikaa ja sisällä tungeskellaan kyynärpäätaktiikkaa käyttäen. Kyllä. Stockmannin Hullut Päivät lyövät laudalta muiden Tampereen kauppakeskusten ale-päivät. Sokoksen 3+1 päivää ei yllä läheskään samanlaiseen hypetykseen. Sitten vain pohtimaan, onko Hulluilla Päivillä halpaa vai ei.

Stockmann on 1862 perustettu, vähittäiskauppaa harjoittava yhtiö, jolla on 700 myymälää 16 maassa. Liikevaihto 2012 yli 2.117 miljoonaa euroa. Työpaikkana Stockmann on mielestäni mielenkiintoinen, koska se on listattu yhtiö, se on tunnettu kuluttajien keskuudessa, sillä on vahva brändi ja se on myös kansainvälinen. 

Stockmannin kaksi liiketoimintayksikköä ovat tavarataloryhmä sekä muotiketjut. Stockmann harjoittaa Suomessa verkkokauppaa Stockmann-, Hobby Hall- ja Akateeminen Kirjakauppa -brändeillä, jotka ovat kuluttajille myös hyvin tuttuja. Lindexin verkkokauppa toimii koko EU:n alueella sekä Norjassa. Seppälällä on verkkokauppa Suomessa.

Tällä hetkellä markkinatilanne on Stockmannille vaikea. Kuluttajamarkkinat eivät vedä ja euro on vahva valuutta verrattuna Venäjän ruplaan. Mielenkiintoista on kuitenkin suunnitelma laajentaa Kiinaan perustamalla sinne 100 Lindexiä, ensimmäinen pitäisi avata Shanghaihin ensi vuonna. Kiinassa kilpailu tulee olemaan kovaa, sillä vastassa on merkkejä Zarasta ja H&M:stä lähtien. Kiina on varmasti suuri haaste, mutta myös mahdollisuus. Hakemalla oppia liiketoiminnasta Kiinassa ensin Lindexin muodossa on tulevaisuudessa mahdollisuus laajentua entisestään ja hyötyä vaurastuvista kiinalaisista ja maan talouskasvusta. Kiina on tulevaisuudessa täynnä potentiaalisia asiakkaita. 

Kiinnostavia yrityksiä, osa 2: Metso

Juttusarjassa kiinnostavista yrityksistä esittelen lyhyesti yhtiöitä, joissa haluaisin työskennellä tai jotka ovat muuten mielenkiintoisia tai ajankohtaisia.

Metsosta tekee mielenkiintoisen yhtiön se, että se on kansainvälinen yritys, mutta sillä on toimintaa myös Tampereella. Metso esimerkiksi osti tamperelaisen perinteikkään listayhtiö Tamfeltin vuonna 2009. Tällä hetkellä työskentelymahdollisuuden saaminen Metsosta vaikuttaa kuitenkin epätodennäköiseltä, sillä yhtiöllä päättyivät juuri yt-neuvottelut, joiden johdosta se vähentää 660 työpaikkaa. Metson osakkeen suositukset ovat laskeneet kaivosalan huonon tilanteen takia.

Seuraavat tiedot löytyvät Metson www-sivuilta:

”Metso on kansainvälinen teknologia- ja palvelutoimittaja prosessiteollisuuden asiakkailleen kaivos-, maarakennus-, massa ja paperi-, voimantuotanto- sekä öljy- ja kaasualalla. Metson 30 000 osaajaa yli 50 maassa edistävät asiakkaidemme kannattavuutta ja kestävää kehitystä ympäri maailman.”

Metso syntyi, kun Valmet ja Rauma yhdistyivät 1.7.1999. Valmet oli paperi- ja kartonkikonevalmistaja ja Rauman toiminta keskittyi kuituteknologiaan, kivenmurskaukseen ja virtauksensäätöratkaisuihin. Sulautumisen seurauksena syntyi maailmanlaajuinen prosessiteollisuutta palveleva laitetoimittaja. Nyt Metso on jakautumassa, jolloin Valmet eriytetään omaksi listayhtiökseen.

Vuonna 2011 Metso-konsernin liikevaihto oli 6 646 miljoonaa euroa. KONEen tapaan Metsollakin palveluliiketoiminnan merkitys on kasvussa, mikä auttaa tasaamaan taloudellisten suhtanteiden aiheuttamaa tulosvaihtelua. Nykyisin jo 45 prosenttia Metson liikevaihdosta muodostuu palveluliiketoiminnasta.

Liiketoiminta on organisoitu kolmeen segmenttiin: Kaivos ja maarakennus, Automaatio sekä Massa, paperi ja voimantuotanto.

Strategisena tavoitteena Metsolla on pitkällä aikavälillä kestävä, kannattava kasvu. Lyhyellä aikavälillä yhtiö keskittyy kilpailukykymme ja kassavirran parantamiseen ja kannattavuuden turvaamiseen, johon myös edellä mainitut yt-neuvottelut liittyvät.

Metso kertoo olevansa aidosti globaali eli yhtiöllä on suunnittelua, tuotantoa, hankintaa, palveluliiketoimintaa, myyntiä ja muuta toimintaa yli 300 yksikössä yli 50 maassa. Yhtiö työllistää maailmanlaajuisesti noin 30 000 osaajaa, ja asiakkaita löytyy yli 100 maassa.

Metsolla on kolme raportointisegmenttiä:
-    Kaivos ja maarakennus, joka koostuu Mineraalien käsittelyjärjestelmät-, Murskaus- ja seulontalaitteet- sekä Palvelut-liiketoimintalinjoista,
-    Automaatio, joka koostuu Prosessiautomaatiojärjestelmät-, Virtauksensäätöratkaisut- ja Palvelut-liiketoimintalinjoista sekä
-    Massa, paperi ja voimantuotanto, joka koostuu Paperit-, Kuidut-, Voimantuotanto- ja Palvelut-liiketoimintalinjoista.

Metson päämääränä on saavuttaa johtava asema teknologia- ja palvelutoimittajana kaikissa liiketoiminnoissaan.Visio, missio, arvot ja johtamisperiaatteet luovat yhteisen perustan eri liiketoimintojen johtamiselle.

Missio on auttaa asiakkaita jalostamaan luonnonvaroja ja kierrättämään materiaaleja kestävällä tavalla arvokkaiksi tuotteiksi.

Missio yhdessä arvojen ja toimintaperiaatteiden kanssa muodostaa perustan visiolle, joka on ”Yhteistyöllä ykköseksi”.

Kiinnostavia yrityksiä, osa 1: KONE

Juttusarjassa kiinnostavista yrityksistä esittelen lyhyesti yhtiöitä, joissa haluaisin työskennellä tai jotka ovat muuten mielenkiintoisia tai ajankohtaisia.

KONE on silmissäni yksi mielenkiintoisimmista yhtiöistä Suomessa. Siksi se on myös juttusarjassa numero 1. KONEen kansainvälinen työskentely-ympäristö vaikuttaa mielenkiintoiselta ja yhtiöltä löytyykin kansainvälinen trainee-ohjelma, johon seuraava haku on vuoden 2014 alussa.

KONEesta tekee silmissäni mielenkiintoisen yhtiön se, että se erittäin menestyvä yhtiö, sillä on huipputason arvostettu johtaja ja se on läsnä kasvavilla markkinoilla mm. Aasiassa ja erityisesti Kiinassa. 

KONE on myös tehnyt kovaa tulosta osakkeenomistajien näkökulmasta. KONE on syyskuussa 2013 nostanut liikevoitto- ja liikevaihtonäkymiään kuluvalle vuodelle. 

Seuraavat tiedot KONEesta löytyvät yhtiön www-sivuilta:

KONE perustettiin vuonna 1910. Satavuotisen taipaleen aikana KONE on ollut mukana erilaisissa liiketoiminnoissa tekstiili- ja lääketeollisuudesta hydraulisten pumppujen valmistukseen.  Vahviten on kuitenkin keskitytty hissi- ja liukuporrasliiketoimintaan. Kone Oyj jakautui kahdeksi erilliseksi yhtiöksi 1. kesäkuuta 2005. Toinen yhtiöistä jatkaa toimintaa nimellä KONE Oyj. Toisen yhtiön nimi on Cargotec Oyj. KONEen toimitusjohtaja on vuodesta 2005 alkaen ollut arvostettu Matti Alahuhta.

KONE tarjoaa asiakkailleen edistyksellisiä hissejä, liukuportaita ja automaattiovia sekä monipuolisia ratkaisuja niiden huoltoon ja modernisointiin.

KONE kuuluu alansa johtaviin yrityksiin ja on läsnä noin 50 maassa ympäri maailman. KONEella on yli 1 000 toimipaikkaa eri puolilla maailmaa. Yhtiöllä on kahdeksan tuotantolaitosta, jotka sijaitsevat sen päämarkkina-alueilla, ja seitsemän globaalia tutkimus- ja tuotekehityskeskusta. KONEen pääkonttori sijaitsee Helsingissä.

Vuonna 2011 KONEen liikevaihto oli 5,2 miljardia euroa ja henkilöstömäärä noin 35 000. Vuonna 2012 KONEen liikevaihto oli 6,3 miljardia euroa ja henkilöstömäärä noin 40 000.  Yhtiön B-sarjan osake noteerataan NASDAQ OMX Helsinki Oy:ssä.

KONEella on maailmanlaajuisesti noin 250 000 asiakasta, joista suurin osa on kunnossapidon asiakkaita.

Keskeisiä KONEen asiakkaita ovat rakennusurakoitsijat, rakennusten omistajat, kiinteistönhallintayhtiöt ja kiinteistöjen kehittämiseen keskittyvät toimijat.

KONEen markkinoiden pääsegmentit ovat asuintalot, hotellit, toimisto- ja liikekiinteistöt, infrastruktuuri ja sairaalat.

KONEella on maailmanlaajuisesti satojatuhansia asiakkaita, joista suurin osa on kunnossapidon asiakkaita. Kunnossapidon asiakkaisiin kuuluu niin yhden rakennuksen kattavia sopimuksia tekeviä kiinteistönhallintayhtiöitä kuin suuria kansainvälisiä liike- ja hotelliketjuja.

KONEen visio on tarjota paras käyttäjäkokemus. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen on avainasemassa. Strategiana on tarjota asiakkaille kilpailuetua luomalla paras käyttäjäkokemus innovatiivisilla ratkaisuilla. Ihmisten johtaminen ja liiketoimintaprosessit luovat pohjan toiminnalliselle erinomaisuudelle ja kustannuskilpailukyvylle.

KONEella on neljä strategista tavoitetta: kasvattaa asiakasuskollisuutta, tehdä yhtiöstä erinomainen työpaikka, olla toimialajohtaja kannattavassa kasvussa ja tarjota paras käyttäjäkokemus.

Moninaisuus työyhteisön haasteena

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Jo 250.000 suomalaista on 80 vuotta täyttäneitä. 100 työikäistä kohden on 50 alle 15- tai yli 65-vuotiasta ja tämä huoltosuhde on heikkenemässä entisestään. Länsimaisissa yhteiskunnissa väestö vanhenee, joten työpaikoilla on joidenkin näkökulmien mukaan kiinnitettävä huomiota tähän.

Esimerkiksi Suomessa tavoitteena on, että työurat pitenisivät myös loppupäästä. Joudummeko olemaan tulevaisuudessa töissä koko elinaikamme kuolemaamme saakka? Ongelmassa on paradoksi. Monet nuoret haluaisivat töihin, mutta eivät töitä saa. Monet vanhenevat työntekijät haluaisivat eläkkeelle, mutta eivät pääse.

Eläkkeelle jääminen on yksi työstä vetäytymisen muoto. Syitä työstä vetäytymiselle ovat henkilökohtaiset syyt, työhön liittyvät tekijät ja ympäristötekijät. Työstä vetäytyminen on päätös, johon vaikuttavat sekä työntävät että vetävät tekijät. Työntötekijöitä ovat esimerkiksi konfliktit työpaikalla ja huono ilmapiiri. Vetotekijöitä ovat esimerkiksi mahdollisuus jäädä osa-aika eläkkeelle tai jatkaa opiskeluja.

Ikä on käsitteenä moniulotteinen ja sosiaalisesti rakentunut. Kronologinen eli kalenteri-ikä ei välttämättä ole sama kuin subjektiivinen ikä, eli yksilön oma käsitys omasta iästään. Sanaa ”ikääntyvä” käytetään yleisesti sekä arkielämässä että tutkimuksissa. Ikääntyvän raja on 45 vuotta, jonka jälkeen terveydessä ja toimintakyvyssä huomataan alentumista. Yli 55-vuotiaat määritellään ikääntyneiksi työntekijöiksi.

Suomalainen ikäjohtamisajattelu pohjautuu ihmisen vanhentuessa tapahtuvaan muutokseen toimintakyvyssä. Esimerkiksi fyysiset ominaisuudet heikkenevät. Myös psyykkisissä ominaisuuksissa tapahtuu muutoksia, esimerkiksi havaintotoimintojen tarkkuus ja nopeus alentuvat. Varsinaiset tiedonkäsittelytoiminnot kuitenkin muuttuvat vain vähän, vaikka ikää tulee lisää.

Sukupolvilla on erilaisia työhön liittyviä arvoja. Vanhemmat sukupolvet esimerkiksi edustavat protestanttista työetiikkaa (Protestant Work Ethic), jolle on ominaista ahkera työnteko, konservatiivisuus ja lojaalius.

1980-luvun lopulla syntyneet taas haluaa joustavuutta ja valinnan mahdollisuuksia. Heille työtyytyväisyys, vapaa-aika ja ihmissuhteet ovat tärkeitä.

Maailmalla tavallinen sukupolvien jaottelu on veteraanit (ennen vuotta 1942 syntyneet), Toisen maailman sodan jälkeen syntyneet (”Baby Boomers” vuosina 1943-1960) sekä sukupolvet X (1961-1981 syntyneet) ja Y (vuoden 1982 jälkeen syntyneet).

Sukupolvien väliset erot johtuvat siitä, että ihmiset ovat eläneet erilaisia aikoja. Jokainen sukupolvi jakaa keskenään saman kulttuurin sekä poliittiset ja taloudelliset tapahtumat. Kutakin sukupolvea määrittää yhteinen maailmankuva ja arvot.

Työhön liittyvillä arvoilla on vaikutusta työpaikalla esimerkiksi työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen  ja yleisiin asenteisiin työtä kohtaan. Eri sukupolvet voidaan nähdä monimuotoisuutta työpaikalla lisäävänä seikkana.

Sukupolvien välisten erojen takia onkin tarvetta tämän monimuotoisuuden johtamiselle. Monimuotoisuus on perinteisesti liittynyt eroihin mm. kulttuureissa, uskomuksissa, uskonnossa. Nyt nähdään myös, että eri sukupolvia olisi johdettava eri tavoin, koska arvot ja tarpeet muuttuvat iän myötä. Toisaalta joidenkin tutkimusten mukaan työhön liittyvät arvot eivät vaihtelekaan sukupolvien välillä. 

Suomi on ykkösmaa, kun puhutaan ikäjohtamisessa. USA:ssa käytetään ennemmin ”monimuotoisuuden johtaminen” -termiä.

Työkyky-ajattelua on viety Suomesta Saksaan, Sveitsiin ja Itävaltaan. Ikääntyneiltä ei kuitenkaan ole kyselty, mitä mieltä he ovat heihin kohdistuvista HR-käytännöistä. HR-käytänteillä voidaan olettaa olevan erilainen merkitys uran eri vaiheissa.

McGuiren ym. (2007) mukaan organisaatioiden pitää hyödyntää talentit kaikista ikäryhmistä, käyttää hyväksi työntekijöiden eroavaisuuksia ja luoda kulttuuri, joka arvostaa sukupolvien välisiä eroja. Toisaalta on varottava yleistämästä liikaa, sillä kaikki tiettyyn ikäluokkaan kuuluvat eivät vastaa stereotyyppistä käsitystä ikäluokkaan kuuluvista. Selkeät erot eri sukupolvien arvoissa ja näkemyksissä ovat silti haaste HR-johtajille.

Esimerkiksi tarvitaan erilaisia keinoja motivoida työntekijöitä. Organisaatioiden täytyy myös varoa erottelemasta eri ikäisiä työntekijöitä toisistaan eri lokeroihin. Sukupolvien välinen yhteistyö onkin keino luoda uusia, yhteisiä arvoja ja kokemuksia. HR-funktion pitäisi kyetä ratkomaan sukupolvien välisten eroavaisuuksien aiheuttamia ongelmia työpaikoilla.

Ikäjohtamiselle ei ole vakiintunutta määritelmää. Se ei kohdistu vain ikääntyviin, vaan kaiken ikäisiin. Siinä huomioidaan työn vaativuuden ja yksilön voimavarojen suhde. Sukupuolinäkökulmaa ja nuoria ei kuitenkaan ole huomioitu, vaan keskitytty enemmän ikääntyviin.

Ikäjohtaminen ei pohjaa mihinkään johtamisteoriaan, vaan se on kehitetty työhyvinvointilaitosten tutkimusten pohjalta. Esimiehen suhtautuminen ikääntymiseen vaikuttaa ikääntyviin työntekijöihin. 

Ikäjohtamisessa tulisi omaksua neljä esimiestaitoon liittyvää asiaa: 1) oman ikäasenteen selvittäminen, 2) osallistuminen tiimityöskentelyyn ja sen tukeminen, 3) töiden sisällön ja vaatimustason yksilöllinen suunnittelu ja johtaminen työntekijöiden muuttuvien voimavarojen mukaan, ja 4) avoin ja varhainen tiedonvälitys tulevista muutoksista mukaan lukien valmius keskusteluun ikään ja elämäntilanteeseen liittyvistä kysymyksistä.

Ikäjohtaminen on hyvää henkilöstöjohtamista. Siinä lähtökohtana on organisaation oma strategia ja tavoitteena on tasapainoinen, kestävä tuloksellisuus. Useilla yrityksillä on Suomessa ollut omia ikäjohtamisohjelmia.

Moninaisuuden johtamisesta ja sen aiheuttamista ongelmista puhuttaessa nousevat siis yleensä esiin esimerkiksi erilaiset kulttuuriset tekijät, etninen tausta ja ikä.

Siltaojan ja Vartiaisen (2010) mukaan edes siitä, miten erilaisuus määritellään ei olla päästy yhteisymmärrykseen. Monimuotoisuutta onkin kuvattu hyödykkeeksi, jonka avulla pidetään yllä kuvaa monimuotoisuudesta ja eroista ihmisten välillä. Vaikka monimuotoisuus saattaa lisätä ristiriitoja työpaikalla, se voi olla myös kilpailuedun lähde. Monimuotoisuuden välttäminen voi olla myös eettisesti huono ratkaisu.

Lähteet:

McGuire, D., Todnem By, R. & Hutchings, K. 2007. Towards a model of human resource solutions for achieving intergenerational interaction in organization. Journal of European Industrial Training, 8, 592 - 608.

Parry, E. & Urwin, P. 2011. Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79 - 96.

Siltaoja, M. & Vartiainen, T. 2010. Monimuotoisuuden johtamisen ristiriitaisuus - diskurssianalyysin suomalaisista mediateksteistä. Hallinnon tutkimus, 4, 259 - 279.

Oppiminen organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Oppiminen organisaatioissa linkittyy organisaatiomuutoksiin. Organisaatiomuutoksista puhutaan tänä päivänä paljon, sillä globaali kilpailu ja erilaiset kriisit pakottavat organisaatioita muutokseen.

Organisaatiomuutos voidaan jakaa ennakoitavissa oleviin eli proaktiivisiin ja reagoiviin eli reaktiivisiin muutoksiin. Ensimmäisessä toiminnalla varaudutaan edessä oleviin muutoksiin, jälkimmäinen on reaktio jo tapahtuneeseen ja on usein seurausta ulkopuolisen ympäristön pakotteista. Proaktiivisuus organisaatiomuutoksissa voi olla kilpailuedun lähde, kun taas reaktiivisesti muutokseen suhtautuvat organisaatiot saattavat toimia liian myöhään markkinoiden ja kilpailun kannalta.

Lämsän ja Hautalan mukaan (2005) muutoksesta sanotaan tulleen pysyvä toimintatapa, jolloin innovaatiot, uuden kehittäminen sekä uudistuminen ovat elinehtoja. Siksi osaaminen ja oppiminen ovat kriittisiä menestystekijöitä, ja organisaatiot toimivat ja kehittyvät niiden avulla.

Prosessien muuttuessa monimutkaisimmiksi ihmisten on opittava uutta. Teknologian kehittyminen on yhteydessä tähän. Siksi ihmisiltä vaaditaan organisaatioissa joustavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Oppiminen organisaatiossa tarkoittaakin muutosta organisaation kyvykkyydestä. Kyseessä on ihmisten toiminta, jossa tärkeätä on uuden oppiminen prosesseissa, jotta edistetään organisaation kyvykkyyttä suoriutua perustehtävästä ja kehittyä.

Lämsä ja Hautala (2005) jakavat oppimisen organisaatiossa kahteen päänäkökulmaan eli oppimisen prosessinäkökulmaan ja oppivaan organisaatioon. Ensimmäisessä ollaan kiinnostuneita siitä, mitä oppimisessa tapahtuu ja miksi. Jälkimmäisen nähdään olevan oppimisprosessin tulos.

Oppimisen prosessinäkökulmaan liittyen Argyris ja Schön ovat erottaneet yksikehäisen oppimisen, kaksikehäisen oppimisen ja oppimaan oppimisen. 

Yksikehäinen oppiminen tarkoittaa organisaation kykyä hankkia palautetta, korjata virheitään ja oppia poikkeamista. Kaksikehäisessä oppimisessa normit ja itsestäänselvyydet laitetaan tarkastelun kohteeksi ja näin sopeudutaan muutosvaatimuksiin. Korjaavien toimenpiteiden lisäksi muutetaan myös toiminnan sääntöjä ja ehtoja. Oppimaan oppiminen tarkoittaa sitä, että ihmiset oppivat itsearviointia ja näin vähentävät ilmeneviä defensiivisiä rutiineja, jotka ovat oppimista estäviä rutiineja, esimerkiksi tapoja toimia. Oppimaan oppiminen edellyttää runsasta tiedon tuottamista, avointa vuorovaikutusta ja sitoutumista kehittämiseen.

Toinen tunnettu prosessimalli on Nonakan ja Takeuchin käsitys oppimisesta organisaatiossa, jossa tieto on kahdenlaisessa muodossa: Se voi olla täsmällistä tietoa tai hiljaista tietoa.

Täsmällinen tieto voidaan ilmaista sanoin, kuvin ja numeroin. Sitä on helpompi siirtää ihmiseltä toiselle esimerkiksi erilaisten dokumenttien avulla.

Hiljainen tieto on kokemusperäistä ja henkilökohtaista. Se ei välttämättä perustu järkeen, eikä sitä ole helppo siirtää toiselle. Hiljaista tietoa kertyy ihmiselle iän karttuessa ja se voi siirtyä pois organisaatiosta henkilön mukana, jos hiljaista tietoa ei kyetä siirtämään muille.

Nonaka ja Takeuchi ovat laatineet mallin oppimisesta, jossa hyödynnetään hiljaisen tiedon ja täsmällisen tiedon kiertoliikettä. Tieto muuttuu mallissa neljän eri vaiheen kautta. Nämä vaiheet ovat sosialisaatio, artikulaatio, yhdistämisvaihe ja sisäistäminen.

Sosialisaatio tapahtuu mallioppimisen sekä kokemusten kautta esimerkiksi, kun uusi työntekijä oppii osaavaa työntekijää havainnoimalla. Artikulaatiovaiheessa taas hiljaisen tiedon pitäisi muuttua täsmälliseksi, julkiseksi tiedoksi. Yhdistämisvaiheessa artikulaatiovaiheen tuloksia liitetään organisaatiossa aiemmin olleeseen tietoon luoden uutta tietoa julkisesti saatavaksi. Sisäistämisvaiheessa ihminen ottaa edellisten vaiheiden osaamisen ja tiedon käytäntöön omassa työssään hyödyntäen ja soveltaen sitä. Nämä neljä tiedon luomisen tapaa muodostavat syklin.


Hiljaisen tiedon siirtämisessä muille ja säilyttämisessä organisaatiossa voidaan onnistua esimerkiksi palkkaamalla vanhalla, eläkkeelle jäämässä olevalle työntekijälle seuraaja jo ennen eläköitymistä. Nuori ja vanha työntekijä voivat toimia parina ja uusi työntekijä oppii vanhalta mestarilta. Tämä on eräänlaista mestari-kisälli-ajattelua.

Toinen vaihtoehto voi olla mentorointi. Mentori voi toimia keskustelukumppanina ja neuvonantajana, kun laajan kokemuksen omaavia henkilöitä käytetään mentoreina. Organisaatio varmasti hyötyy, jos vanhat työntekijät ovat valmiita jakamaan tietoaan muille, eivätkä vartioi sitä mustasukkaisesti.

Oppimisen tulos on keskeistä oppivassa organisaatiossa. Peter Sengen mukaan ihmiset kehittävät itseään ja kykyjään oppivassa organisaatiossa saadakseen haluamiaan asioita.

Oppivaan organisaatioon pyrittäessä korostuu neljä tekijää: 1. Ihmisten välisen avoimuuden rohkaiseminen ja arvostaminen, 2. Erilaisten lähestymistapojen käyttäminen ongelmatilanteissa, 3. Ihmisten mahdollisuudet osallistua, ja 4. Sellaisten rakenteiden ja prosessien luominen, jotka tekevät kyseenalaistavan asenteen ja hyvien käytäntöjen vahvistamisen yhtä aikaa mahdolliseksi.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Organisaatiokulttuuri

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ”Organisaatio kulttuuri on perusolettamusten malli, jonka jokin ryhmä on keksinyt, löytänyt tai kehittänyt oppiessaan käsittelemään ulkoiseen sopeutumiseen tai sisäiseen yhdentymiseen liittyviä ongelmia. Organisaatiokulttuuri koostuu suhteellisen pysyvistä arvoista, uskomuksista, tavoista, perinteistä ja käytännöistä, jotka organisaation jäsenet jakavat keskenään, opettavat uusille työntekijöille ja siirtävät sukupolvelta seuraavalle sukupolvelle.”

Organisaatiokulttuurin määritelmästä minulle tulee mieleen tarina, jossa apinoita on häkissä, jonka keskellä on jakkara, jolta ylettyy nappaamaan katossa riippuvan banaanin.

Kun joku apinoista kiipeää jakkaralle aikeenaan ottaa banaani, muut apinat saavat sähköiskuja, jolloin ne estävät yhtä yksilöä kiipeämästä jakkaralle banaania tavoittelemaan. Kun uusia yksilöitä tuodaan häkkiin, ne oppivat saman, kun muut estävät niitä. Näin apinat ehdollistuvat siihen, että banaanin tavoittelu ei ole hyväksi.

Lopulta kaikki apinat häkissä ovat vaihtuneet, eivätkä ne enää saa sähköiskua, jos jokin yksilö kiipeäisi jakkaralle. Kukaan niistä ei silti uskalla edes yrittää. Ne ovat oppineet muilta, että banaanin tavoittelu ei kannata, eivätkä ne edes tiedä syytä.

Mielestäni tämä tarina kuvaa tiedon siirtymistä ja organisaatiokultturia myös ihmisten organisaatioissa. Asiat ovat niin kuin ne ovat, eikä niitä kuulu kyseenalaistaa organisaation sisällä, vaan vanhat totuudet pätevät.

Tutkimuksellisesti on erotettavissa kaksi näkökulmaa organisaatiokulttuuriin: Organisaatiolla on kulttuuri tai organisaatio on kulttuuri (has / is).

Kuten apina-esimerkistäkin voidaan havaita, organisaatiokulttuuri on mielen ohjelmointia.

Organisaatiokulttuuri on siis ”liima, joka pitää organisaation jäsenet yhdessä.” Osa organisaatiokulttuurista on näkyvää, osa näkymättömissä olevaa.

Organisaatiokulttuuri on perusolettamusten malli, jonka jokin ryhmä on löytänyt tai keksinyt. Olennaista on, että se nähdään suhteellisen pysyvänä kokonaisuutena, joten sitä on vaikea muuttaa ja muutos vie aikaa. Kyse on ajattelu- ja toimintamalleista.

Edgar Schein määritteli organisaatiokulttuurin kolmitasoiseksi ilmiöksi, jonka muodostavat perususkomukset, arvot ja artefaktit.

Perususkomukset ovat kulttuurin ytimessä. Ne ovat tiedostamattomia, mutta kuitenkin ohjaavat toimintaa. Ne ovat itsestään selviksi muodostuneita oletuksia todellisuudesta ja ihmisluonnosta.

Arvot taas ovat julkituotuja uskomuksia ja ne ovat usein liikkeenjohdon määrittelemiä periaatteita, päämääriä ja normeja, jotka voivat olla ristiriidassa perususkomusten kanssa.

Artefaktit ovat aistein havaittavia kultuurisen toiminnan ilmentymiä.

Hofsteden mukaan kansallisella kulttuurilla on iso vaikutus organisaatiokulttuuriin. Hän on esittänyt neljä ulottuvuutta, joiden kautta kulttuureita voidaan vertailla:
-    valtaetäisyys (power distance): epätasa-arvon sietäminen;
- epävarmuuden välttäminen (uncertainty avoidance): missä määrin pyritään välttämään epävarmuutta ja missä määrin ollaan avoimia muutokselle;
-    individuaalisuus (individualism/collectivism): yhteisöllisyys;
-    maskuliinisuus (masculinity/feminity): miehiin ja naisiin perinteisesti liittyvät arvot.
Malliinsa Hofstede on lisännyt vielä viidennekin ulottuvuuden, aikaulottuvuuden (long-term vshort-term).

Hofsteden mallissa eri tekijöistä muodostuu jatkumoita, joiden pohjalta eri kansallisille kulttuureille voidaan hahmottaa erilaiset profiilit, joita voidaan jaotella, ryhmitellä ja vertailla keskenään. Mallia on moitittu staattiseksi ja vaarana on trivialisoida monimutkaisia ilmiöitä. Se on myös essentialistinen: kansallisuuspiirteet ovat pysyviä ominaisuuksia ja piirteitä.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Tienari, Janne & Meriläinen, Susan. 2010. Johtaminen ja organisointi globaalissa taloudessa.

Ryhmät ja tiimit organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Ihmiset kuuluvat erilaisiin ryhmiin. Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ryhmillä on perustehtävä, jota varten ne ovat alun perin muodostuneet. Perustehtävästä erotetaan asia- ja ihmissuhdetehtävät. Asiatehtävät edistävät työsuorituksia ja ihmissuhdetehtäviin kuuluu muiden tukeminen ja ryhmän hengen luominen ja siitä huolehtiminen.

Ryhmä voi olla kooltaan kuinka iso tahansa ja sen jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ovat tietoisia toisistaan. Tällöin henkilö kokee kuuluvansa ryhmään. Ryhmällä on myös yhteinen tavoite, joka pyritään saavuttamaan yhdessä ja sen toimintaa ohjaavat säännöt. Ryhmissä toimiessaan ihmisillä on erilaisia rooleja. Yksi tunnettu haittapuoli ryhmässä olemisesta on sosiaalinen vapaamatkustaminen, jolloin yksi tai useampi ryhmän jäsen hyötyy muiden työpanoksesta.

Tiimit eroavat ryhmistä useissa suhteissa. Tiimit ovat pieniä ryhmiä ihmisiä, joiden taidot täydentävät toisiaan, ja joilla on yhteinen päämäärä, suoritustavoitteet ja toimintamallit. Tiimin jäsenet myös ovat yhteisvastuussa suorituksestaa, jolloin sosiaalinen vapaamatkustaminen pitäisi vähentyä. Ryhmät ovat kohtalaisen pysyviä verrattuna tiimeihin, joiden elinaika on usein määritelty, koska tiedetään alku- ja loppupiste. Toisaalta on myös pysyviä tiimejä.

Tiimityöskentelyn haasteet ja mahdollisuudet

Tutkimukset ovat usein paljastaneet positiivisen yhteyden tiimin suorituskyvyn ja voimaantumisen (empowerment) välillä (Peters & Manz 2007). Pitkäaikaisessa tiimityössä se, että jäsenet oppivat tuntemaan toisensa, voi olla haitta tai hyvä puoli. Työskentely on helppoa ihmisten kanssa, jotka tunnet hyvin, mutta samalla ajattelutapa yhdenmukaistuu ja joustavuus ja muutoskyky heikkenevät.

Siirtyminen yksilötyöstä tiimeihin ei ole helppoa, sillä tiimityö vaatii Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan uuden oppimista työyhteisössä. Jos ilmapiiri on myönteinen, tiimityöllä saavutetaan monia etuja. Tärkeimmät edut liittyvät tehokkuuteen, tuottavuuteen, asiakaskeskeisyyteen, henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen, luovuuteen ja oppimiseen.

Tiimityötä perustellaan usein juuri tehokkuudella, joka aiheuttaa kustannussäästöjä ja parantaa kilpailukykyä. Tiimit kykenet palvelemaan myös asiakkaita paremmin. Onnistunut tiimityö lisää motivaatiota, koska työ voi tuntua mielekkäämmältä, kun työntekijä ymmärtää oman roolinsa yrityksessä. Näin saadaan työntekijät sitoutumaan organisaation paremmin. Tiimien myös nähdään edistävän luovuutta, kun erilaiset ihmiset ovat tekemisissä keskenään. Näin tiimiläiset voivat myös oppia toisiltaan.

Tiimityö voi epäonnistua useiden eri ongelmien takia. Lämsä ja Hautala (2005) listaavat ainakin seuraavanlaisia ongelmia: henkilökemiat, ”kahden johtajan loukku”, asema eli status, tiimien välinen yhteistyö, tiimin koko, maantieteellinen etäisyys ja aika.

”Kahden johtajan loukku” viittaa siihen, että työntekijällä on sekä tiimiesimies että linjaesimies, jolloin ohjeita saadaan kahdelta eri suunnalta ja näille molemmille myös ollaan vastuussa. Tällainen ristiriita voi vaikeuttaa tiimissä työstentelyä, jos linjaesimies johtaa tiimiläistä tiimin ulkopuolelta. Vallan ja vastuiden jakaminen on siis ensiarvoisen tärkeää. Koska tiimityö mataloittaa hierarkista rakennetta, jotkut esimiehet voivat menettää valtaansa ja kokea tämän vaikeaksi.

Organisaatioissa on useita tiimejä, eikä niiden välinen toiminta välttämättä ole ongelmatonta. Nykyään puhutaan myös paljon virtuaalitiimeistä. Virtuaalitiimin jäsenet ovat fyysisesti eri paikoissa, kuten eri rakennuksissa, paikkakunnilla tai eri maissa. Tällöin yhteydenpito hoituu tietoteknologiaa hyväksi käyttäen, mutta se ei milloinkaan korvaa kasvoikkain tapahtuvaa viestintää.

Kasvokkain tapahtuva kommunikaatio on erityisen tärkeää käsiteltäessä monimutkaisia strategisia kysymyksiä, jotka ovat keskeisiä tiimin suorituskyvyn kannalta. Tutkijat ovat havainneet, että onnistuneet virtuaalitiimit viettivät paljon aikaa tiimin jäsenten välisiä suhteita. Tehottomat tiimit eivät keskittyneet suhteiden rakentamiseen.

Tiimin sisäistä kommunikaatiota kehittämällä voidaan ehkäistä erilaisia ongelmia, kuten epäselvyyksiä ja ristiriitoja. Onnistuneet virtuaalitiimit ovat luoneet yhteisymmärrystä tapaamisilla ja puhelinsoittojen avulla hankkeen alkuvaiheessa, kun taas heikommin suoriutuneet tiimit eivät suosi henkilökohtaisen viestinnän muotoja. Jos työntekijät ovat jo entuudestaan tuttuja toisilleen, he saattavat jo valmiiksi jakaa yhteisen ymmärryksen, mikä vähentää tarvetta vuorovaikutukselle. Syvemmälle kehittyneet suhteet tiimin sisällä voivat siis johtaa parempiin lopputuloksiin.


Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Peters, L., & Manz, C. 2007. Identifying antecedents of virtual team collaboration. Team Performance Management, 3, 117 - 129.