Työuupumus

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Loppuunpalamisesta (burnout) on puhuttu paljon. Se on vakava työssä kehittyvä stressioireyhtymä, joka siis syntyy alun perin stressistä, mutta on sitä selvästi vakavampi tila. Nykyään puhutaan loppuunpalamisen sijaan ennemmin työuupumuksesta. Se voi olla lievää tai vakavaa.

Jaksaminen ja uupuminen ovat ilmiöinä kiinnostavia, sillä työuupumuksen voi tulkita kertovan työelämän tilasta, tavoitteista ja tulospaineista. Aluksi työuupumuksen määrittely oli kiistanalaista, sillä se piti erottaa lähellä olevista käsitteistä kuten depressiosta. Burnout on määritelty ”kompleksisten sosiaalisten suhteiden kontekstissa tapahtuvaksi yksilölliseksi stres¬sikokemukseksi, joka koskee yksilön käsityksiä sekä itsestä että toisista.”

Työuupumusta voidaan luokitella psykologisella mittarilla nimeltään Maslach Burnout inventory (MBI). Kyseisessä mallissa on keskeistä havainto työn fyysisen kuormittavuuden kasautumisesta: Pitkäaikainen stressi näkyy emotionaalisena uupumuksena.

Perinteisen näkökulman mukaan työuupumus on yksilön ongelma. Tietyt yksilön luonteeseen ja käyttäytymiseen vaikuttavat seikat aiheuttavat ongelmia. Toinen näkökanta taas esittää vian olevan useimmiten työyhteisössä. Jos työntekijän inhimillistä puolta ei huomioida, riski sairastua uupumukseen kasvaa. Ihminen haluaa kokea hallitsevansa työtään ja voivansa vaikuttaa siihen. Jos tämä ei ole mahdollista, uupumisen prosessi voi käynnistyä. Työuupumus on kuitenkin monisyinen sairaus, johon vaikuttavat monet yksilöön, yhteisöön ja yhteiskuntaan liittyvät tekijät.

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan tietyt yksilölliset tekijät voivat altistaa työuupumukseen sairastumiseen. Esimerkiksi syynä voi olla nuori ikä, koska nuoruus merkitsee kokemattomuutta, vääristyneitä odotuksia ja haavoittuvuutta. Nuorten työuupumuksen riskiä lisäävät työskentely epävarmoissa olosuhteissa ja määräaikaisissa työsuhteissa.

Kolme työuupumuksen osa-aluetta MBI-mallin mukaan ovat emotionaalinen uupumus, asiakkaisiin liittyvä etäisyydenotto ja henkilökohtaisen aikaansaamisen heikkeneminen. Tämä malli on suosittu ja käytössä myös suomalaisessa työuupumuksen tutkimuksessa.

Työuupumustutkimuksessa on kuitenkin eroja. Joidenkin mallien mukaan merkitystä on sillä, kokevatko ihmiset onnistuvansa saavuttamaan tärkeinä pidettyjä tavoitteita. Jos eivät, seuraa burnout. Pelkkä stressi ei siis aiheuta loppuun palamista. Elämänhallinnalla ja jaksamisella on siis yhteys.

Työuupumuksella on suuri merkitys työelämää selittävissä tutkimuksissa, sillä se liittyy kaikkiin työympäristön ja työn kielteisiin piirteisiin. Uupumusta on erityisesti työpaikoilla, joissa oli tehty työn kuormittavuutta ja epävarmuutta lisääviä irtisanomia ja lomautuksia tai vapaita työpaikkoja oli jätetty täyttämättä. Kiire on nostettu tärkeäksi syyksi uupumiseen. Syy työuupumuksen koettuun lisääntymiseen voi olla myös siinä, miten asiasta yhteiskunnassa puhutaan. Työuupumus on kulttuurisidonnaista ja heijastelee yhteiskunnan tilaa. Toisaalta työuupumus saattaa olla työelämän tilan valikoiva peilikuva, joka peittää piirteet, joita ei saa nähdä tai kyseenalaistaa.

Työuupumuksesta toipuminen vaatii usein pitkän sairausloman, lääkitystä, terapiahoitoa, kuntoutusta ja muuta ammattilaisten apua. myös vertaistuesta on hyötyä. Tärkeää on toipumisen jälkeisen rauhallisen töihin palaamisen jälkeen varmistaa, että sama ei enää toistu. Toimintatapoja on siis muutettava.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Kaskisaari, M. 2004. Yhteiskuntakriittinen näkökulma työuupumustutkimukseen.

Työstressi

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi.

Työelämään liittyvää keskustelua sävyttää Suomessa mielestäni negatiivinen asenne. Jatkuvasti uutisoidaan, kuinka nuoret ja vanhemmatkit uupuvat ja jäävät pitkille sairaslomille tai joutuvat kokonaan työelämän ulkopuolelle ja työkyvyttömyyseläkkeelle. Valitusvirteen lisätään, että työ on stressaavaa. Työpaikka ole enää varma kenellekään, vaan irtisanomiuutiset ovat arkipäivää. Mikä siis on suomalaisessa työelämässä vikana? Vai onko vika ihmisten asenteissa ja puhetavassa, ei niinkään työelämässä itsessään?

Lämsä ja Hautala (2005) kirjoittavat jatkuvan muutoksen ja epävarmuuden aiheuttavan stressiä. Maailma muuttuu nopeassa tahdissa, joten kilpailu on kovaa, jolloin tehostamispaineet kohdistuvat niin julkisen hallinnon kuin yksityisen sektorin organisaatioihinkin. Henkilöstömääriä on supistettu, jolloin kiireestä ja stressistä on tullut arkipäivää monille.

Käsite stressi on lanseerattu jo 1930-luvulla. Sillä tarkoitetaan reaktioita, joita elimistössä esiintyy ulkoisten tekijöiden seurauksena. Rasitus voi olla henkistä tai fyysistä, jolloin elimistö puolustautuu sopeutuakseen tai palauttaakseen tasapainotilan. Kuormittavia tekijöitä, kuten työmäärää tai ristiriitoja, kutsutaan stressitekijöiksi. Stressin tutkimuksessa erotetaan nykyisin psykologisesti ja fysiologisesti painottuneet suuntaukset. 

Tunnetuimpia työstressiä koskevia malleja on yksilö-ympäristö yhteensopivuus -teoria, jonka mukaan stressi syntyy yksilön ja hänen ympäristönsä välisessä vuorovaikutustilanteessa. Yksilön kyvyt ja ympäristön vaatimukset ovat tällöin ristiriidassa. Jos taidot eivät riitä tehtävän suorittamiseen, on tilanne ihmiselle stressaava.

Lämsä ja Hautala (2005) erottelevat stressin kulussa kolme päävaihetta. Ensin on hälytysvaihe, jolloin valmistaudutaan kohtamaan uhka tai pakenemaan. Toisessa vaiheessa eli vastustus- eli sopeutumisvaiheessa kohdataan uhka, jolloin paineen syitä pitäisi etsiä ja mahdollisuuksien mukaan poistaa. Elimistö reagoi tähän vaiheeseen kiihdyttämällä tarpeellisia toimintoja. Kolmas vaihe on uupumisvaihe, joka seuraa, jos uhkatekijöitä ei ole saatu poistettua. Oireita voivat olla esimerkiksi väsymys, ahdistus ja masennu.

Stressiä aiheuttavia tekijöitä ovat yksilöön liittyvät tekijät, kuten henkilön persoonallisuus ja osaaminen ja perhe- ja taloustilanne, organisaatioon liittyviä tekijöitä ovat esimerkiksi rooliristiriidat, työpaikan ihmissuhteet ja fyysinen työympäristö ja ympäristöön liittyviä tekijöitä ovat taloudellinen, poliittinen tai teknologinen tilanne ja yleinen asenneilmasto.

Stressi aiheuttaa fysiologisia, psykologisia ja käyttäytymiseen liittyviä oireita. Psykologiset oireet esiintyvät tunne-elämän häiriöinä, kuten ahdistuksena, masennuksena, jännityksenä tai syyllisyyden ja pettymyksen tunteina. Fysiologiset oireet voidaan kokea esimerkiksi kiputiloina, kuten päänsärkynä tai unettomuutena.

Esiintymisjännitys on mielestäni eräs lievä stressin muoto, joka monilla ilmenee fyysisinä oireina, kuten vapinana, hikoiluna tai kovana jännityksen tunteena. Tällainen stressi voi olla myös terveellistä, jolloin se tosiasiassa parantaa yksilön suorittamista. Normaalilla stressillä on piristävä vaikutus, jolloin se lisää motivaatiota ja energiaa. Käyttäytymiseen liittyvät oireet ilmenevät poissaoloina, motivaation puutteena, keskittymishäiriöinä ja lisääntyneinä virheinä.

Lähde:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Päätöksenteko epävarmuuden vallitessa

Päätöksenteko epävarmuuden vallitessa

Maailmantalouden globalisoitumisen takia muutos on maailmassa pysyvää. Tietointensiivisyys on kasvanut, kilpailu kiristynyt ja epävarmuutta liittyy niin markkinoihin kuin teknologiaankin. Lisäksi suuryritysten valta on kasvanut. Nämä kaikki aiheuttavat epävarmuuden ja riskien lisääntymistä. Organisaatioiden uudistumiskyky on tärkeä kilpailutekijä.

Yrityksen uudistumiskykyä säätelevät strategianäkemys, organisaation rakenne ja toimintatapa sekä investointipäätösten tekeminen eli kyky tunnistaa vaihtoehtoja ja arvioida niihin liittyviä investointeja.

Päätöksiä voidaan tehdä epävarmuuden vallitessa, riskin vallitessa tai varmuuden vallitessa. Jos päätöksiä tehdään epävarmuuden vallitessa eli todennäköisyysjakaumien ollessa tuntemattomia, kyseessä on suurin mahdollinen epävarmuuden tila. Tapahtuma on silloin ainutlaatuinen, eikä todennäköisyyksien selvittämiseen ole riittävästi aineistoa. Jos päätöksiä tehdään riskin vallitessa, ovat arvioidut todennäköisyydet tiedossa. Todennäköisyydet kuvaavat päätöksentekijän käsitystä todellisuudesta, eikä epävarmuudesta ole saatavissa parempaa tietoa.

Päätöstilannetta voidaan kuvata esimerkiksi päätöspuun muodossa. Päätöspuu laaditaan vasemmalta oikealla aikajärjestyksessä. Näkyviin merkitään päätöspisteet, tapahtumapisteet, vaihtoehdot, todennäköisyydet ja tulemat. Päätöspuu ratkaistaan etenemällä lopusta alkuun eli oikealta vasemmalle.

Päätöspuuanalyysissä laskelmat pohjautuvat eri vaihtoehtojen odotusarvojen vertailuun. Se ei mahdollista erilaisten päätösten vertailua riskin ja tuoton avulla. Aina ei valita odotusarvoltaan korkeinta vaihtoehtoa, sillä arvioitavana ovat mm. myös laadulliset tekijät.

Katetuottoanalyysin soveltaminen epävarmuuden vallitessa

Katetuotto saadaan, kun myyntituotosta vähennetään muuttuvat kustannukset. Kun katetuotosta vähennetään kiinteät kustannukset, saadaan tulos.

Katetuottoanalyysillä tarkastellaan erityisesti toiminnan volyymin ja kannattavuuden välistä riippuvuutta. Volyymi vaihtelee kapasiteetin ja kiinteiden kustannusten rajoissa toiminta-asteen normaalilla vaihteluvälillä. Muuttuvat kustannukset ovat lineaarisia kiinteiden kustannusten ollessa vakiot. Myyntituotot muuttuvat suoraan suhteessa volyymiin.

Epävarmuutta ja riskiä voidaan huomioida katetuottoanalyysissä esimerkiksi tekemällä herkkyysanalyysiä tai laskemalla odotusarvoja käyttäen todennäköisyysjakaumia.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2 kurssilla Laskentatoimi ja talousjohtaminen (2013)

Toimintolaskenta

Toimintolaskenta syntyi perinteisen kustannuslaskennan kritiikin pohjalta. Perinteisessä kustannuslaskennassa kustannuksia ei aina saada kohdistettua oikealla tavalla. Toimintolaskennan teorian perusoivalluksia ovat organisaation johtaminen toimintojen avulla, ja että toiminnot kuluttavat resursseja ja tuotteet ja asiakkaat näitä toimintoja. Volyymisidonnaiset kustannuskohdistimet eivät ole riittävän tarkkoja. Toimintokustannuslaskennan tavoitteena on toiminnan parantaminen ja tehostaminen, sillä toiminnot ovat arvoa tuottavia, tuottamattomia tai vähentäviä.

Ideaalisessa toimintokustannusjärjestelmässä vaiheessa yksi osastojen kustannukset kohdistetaan niille toiminnoille, joita osastot käyttävät. Toisessa vaiheessa toimintojen kustannukset kohdistetaan laskentakohteille sen mukaan, kuinka paljon ne kutakin toimintoa käyttävät.

Toimintolaskentaa voidaan hyödyntää operatiivisesti ja strategisesti. Operatiivinen toimintolaskenta perustuu asioiden oikein tekemiselle. Tästä esimerkkeinä ovat toimintojohtaminen, liiketoimintaprosessien uudistaminen, jatkuva kehittäminen ja laatujohtaminen. Strateginen toimintolaskenta taas tähtää oikeiden asioiden tekemiseen. Esimerkkejä siitä ovat segmentointi ja asiakassuhteiden ja jakelukanavien hallinta.

Toimintolaskennan tavoitteena on huomion suuntaaminen uusiin asioihin. Siitä on suurin hyöty yrityksille, joissa yleiskustannusten osuus on suuri, tuotteita on runsaasti ja tuotteet ovat eräkooltaan, monimutkaisuudeltaan ja volyymiltaan toisistaan poikkeavia. Liian monimutkaisen mallin tietoinen välttäminen on kuitenkin olennaista.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2013.

Päätöksenteko epävarmuuden vallitessa

Maailmantalouden globalisoitumisen takia muutos on maailmassa pysyvää. Tietointensiivisyys on kasvanut, kilpailu kiristynyt ja epävarmuutta liittyy niin markkinoihin kuin teknologiaankin. Lisäksi suuryritysten valta on kasvanut. Nämä kaikki aiheuttavat epävarmuuden ja riskien lisääntymistä. Organisaatioiden uudistumiskyky on tärkeä kilpailutekijä.

Yrityksen uudistumiskykyä säätelevät strategianäkemys, organisaation rakenne ja toimintatapa sekä investointipäätösten tekeminen eli kyky tunnistaa vaihtoehtoja ja arvioida niihin liittyviä investointeja.

Päätöksiä voidaan tehdä epävarmuuden vallitessa, riskin vallitessa tai varmuuden vallitessa. Jos päätöksiä tehdään epävarmuuden vallitessa eli todennäköisyysjakaumien ollessa tuntemattomia, kyseessä on suurin mahdollinen epävarmuuden tila. Tapahtuma on silloin ainutlaatuinen, eikä todennäköisyyksien selvittämiseen ole riittävästi aineistoa. Jos päätöksiä tehdään riskin vallitessa, ovat arvioidut todennäköisyydet tiedossa. Todennäköisyydet kuvaavat päätöksentekijän käsitystä todellisuudesta, eikä epävarmuudesta ole saatavissa parempaa tietoa.

Päätöstilannetta voidaan kuvata esimerkiksi päätöspuun muodossa. Päätöspuu laaditaan vasemmalta oikealla aikajärjestyksessä. Näkyviin merkitään päätöspisteet, tapahtumapisteet, vaihtoehdot, todennäköisyydet ja tulemat. Päätöspuu ratkaistaan etenemällä lopusta alkuun eli oikealta vasemmalle.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2013.

Talousviestintä muutosjohtamisessa

Muutoksesta on tullut organisaatioissa pysyvä olotila. Muutokset etenevät usein aaltoliikkeen tavoin, kun menestyvät organisaatiot kehittävät uusia sovelluksia, joita monet muut matkivat perässä. Esimerkiksi silloin, kun jokin tietty konsulttien markkinoima uusi oppi saavuttaa suosiota, saattaa syntyä muoti-ilmiö.

Muutoksen toteuttajien tavoitteena on muodostaa innostava visio, jota kohti organisaatiota halutaan viedä. Mitä merkittävämpi muutos on strategisesti, sitä suurempi merkitys tulevaisuudenkuvan luomisella on. Päämäärän pitäisi olla selkeä ja innostava.

Muutoksen johtaminen vaatii luovuutta, omaperäisiä ideoita ja ajatuksia, visionäärisyyttä ja innovatiivisuutta. Muutoksen toteuttajilla on oltava tahto viedä muutosta eteenpäin. Strategian selkeys on tässä avainasemassa. Strategia pitäisi olla ilmaistu tiivistetysti, tarinamuodossa ja visuaalisesti selkeästi. Päämäärä ja suunta tulisi määritellä niin, että tiedetään myös, mitä ei tehdä.

On tavallista, että muutostilanteissa viestitään liian vähän. Vaikka projektiryhmä olisi pitänyt kuukausikaupalla palavereja, nämä keskustelut viestitään  muille vain tiedostilaisuuksissa, kirjallisin ohjein ja toteuttajia kouluttamalla. Esimiehet viestivät muutoksesta alaisilleen liian vähän ja liian myöhään, jolloin erilaiset huhut alkavat kiertää organisaatiossa.

Muutoksen yhteydessä pitäisi laatia viestintäsuunnitelma ja noudattaa sitä. Viestiä on varauduttava toistamaan tarpeeksi monta kertaa, jotta se menee varmasti perille.

Muutosviestinnässä kannattaa panostaa selkeään kokonaisuuteen ja muutoksen aikataulun konkreettiseen esittämiseen. Esimerkiksi voidaan viestiä myös hylättyjen vaihtoehtojen puolesta ja muutosta vastaan esitetyt argumentit.

Viestinnässä muutosprosessin aikana kannattaa keskittyä muutamaan selkeään ydinviestiin, jotka kerrotaan johdonmukaisesti ja jatkuvasti. Viestien on oltava todenmukaisia, vakuuttavia, yhtenäisen kokonaisuuden muodostavia ja innostettava henkilöstöä toimimaan haluttuun suuntaan.

Muutoksen laadulliseen toteutumiseen voidaan vaikuttaa aktiivisella viestinnällä, jonka ansiosta jokainen työntekijä tietää tulevaisuudennäkymän eli vision ja kaikille on myös selvää, miten muutosprosessi etenee ja millaisia ovat sen vaiheet.

Muutos on myös perusteltava hyvin ja sitä on johdettava johdonmukaisesti. Muutoksen toteuttajille viestitään, mitä heiltä odotetaan ja miten heidän viestintänsä tukee muutoksen toteutumista. Ongelmista on viestittävä nopeasti, jotta ne saadaan ratkottua. Sidosryhmät on saatava vakuutettua muutoksen tarpeellisuudesta ja eduista.

Muutoksen edetessä on kannattavaa raportoida välituloksia, sillä positiivisten muutoksen seurausten havaitseminen vahvistaa muutoksen toteutumista. Silloin muutoksen toteuttajat saavat tunnustusta työstään ja vastahakoisesti muutokseen suhtautuvat näkevät muutoksen merkityksen, jolloin vastarinta voi hiljalleen vähentyä. Nykyisten käytäntöjen haastaminen on helpompaa, kun on näyttöjä uusista saavutuksista. Välitulosten viestimisellä on siis iso merkitys muutosprojektin johtamisessa.

Muutosjohtaminen ja -viestintä ovat siis avainasemassa, kun tärkeitä muutoksia viedään käytäntöön. Muutostarpeen tiedostamisessa ja viestimisessä on huomioitava yrityksessä aikaisemmin tehdyt muutokset.

Muutoksen käynnistämisessä on olennaista selvittää organisaation ja sen tärkeimpien henkilöiden valmius muutokseen. Esimerkiksi taloushallinnon uusien järjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto haastavat organisaation vakiintuneet ajattelutavat. Uusi toimintamalli tai innovaatio pitäisi silti liittää yrityksessä jo käytössä olevaan johtamisjärjestelmään.

Lähde: Partanen: Talousviestintä johtamisen tukena

Talousviestintä ja strategia

Talousviestinnällä voidaan vaikuttaa organisaation omistaja-arvon tavoitteluun määrittämällä strategisia lisäarvotekijöitä, joilla konkretisoidaan arvoa tuottavia tekijöitä sekä niiden merkitystä ja suhdetta toisiinsa. Näin henkilöstö voi ymmärtää paremmin, miten heidän toimintansa vaikuttaa yrityksen tulokseen.

Jos talousviestinnässä korostetaan taloudellista lisäarvoa, ei tulostavoitteeksi riitäkään hyvä liiketulos. Tämä kannustaa pääomien tehokkaampaan käyttöön ja siitä palkitsemalla tehostetaan ohjausvaikutuksia.

Strateginen ohjaus talousviestinnän tuella

Strategisen ohjauksen avulla on tarkoitus varmistaa, että yrityksen suunta on oikea ja toimintaa kehitetään sen mukaisesti. Haasteena on antaa tarpeeksi valtaa avainhenkilöille, jotta nämä voivat toteuttaa luovuttaan ja innovatiivisuuttaan. Samalla tulisi olla säännöt ja toimintamallit toiminnan ohjaamiseksi.

Strategisen ohjauksen tarkoituksena on kirkastaa fokus, kehittää innovatiivisuutta, asettaa tavoitteita ja tukea niiden saavuttamista, kannustaa uusien mahdollisuuksien etsintään, luoda toiminnan pelisäännöt ja haastaa status quo.

Strategia

Yleisin strategian eri määritelmiä yhdistävä tekijä on se, että strategia määrittää organisaation keinot erottua kilpailijoista. Kestävän kilpailuedun lähde prosesseissa ja toiminnoissa on ainutlaatuinen strateginen arvoyhdistelmä, joka voi olla
1.    tuotteiden ja palveluiden valikoimaan pohjautuvaa asemointia,
2.    asiakkaiden tarpeista kumpuavaa asemointia tai
3.    asiakkaiden tavoitettavuuteen perustuvaa asemointia.

Organisaation on siis kyettävä tuottamaan kilpailijoiden tarjonnasta poikkeavia innovatiivisia tuotteita tai palveluja. Strateginen ainutlaatuisuus voi löytyä esimerkiksi organisaation jostakin resurssista, kuten henkisestä pääomasta.

Toiminnan tehokkuus on menestymisen välttämätön, mutta ei vielä riittävä ehto. Operatiivinen tehokkuus ei ole riittävä keino tarjota strategista asemaa, joka olisi ylivertainen kilpailijoihin nähden. On kyettävä olemaan pysyvällä tavalla ratkaisevasti erilainen.

Talousviestinnän suhde strategiaan

Strategisen ainutlaatuisuuden tukemiseksi talousviestintä tulee integroida strategiaprosesseihin. Taloushallinnon erilaisilla työkaluilla ja uusilla laskentainnovaatioilla voidaan tukea strategian muodostumista merkittävällä tavalla. Taloushallinto voi olla strategista ainutlaatuisuutta luova toimintokokonaisuus.

Strategisen johdon laskentatoimen (strategic management accounting) haasteita ovat mm. strategisissa päätöksissä ja strategiaprosesseissa tarvittavan taloudellisen tiedon tuottaminen ja analysoiminen sekä strategioiden implementoinnin seuranta ja strateginen valvonta. Myös tulostietoisuuden syventäminen ja liiketoiminnan tukeminen moniulotteisella raportoinnilla ovat haasteita.
 

Taloushallinto voi tukea strategian muodostamista monin keinoin:
-    Kilpailija-analyysit ja toimintojen benchmarking kertovat ydinprosessien tilasta suhteessa kilpailijoihin
-    Asiakaskannattavuuslaskenta asiakassegmentoinnissa
-    Tuotekehitysprojektien kannattavuusarviointi reaalioptioiden ja/tai päätöspuumallien laskennan avulla
-    Skenaariotyöskentely yhdistettynä strategiseen investointilaskentaan
-    Elinkaarikustannuslaskennan ja toimintojohtamisen yhdistäminen, strateginen kustannuslaskenta arvoketjuanalyysin tukena

Johdon laskentatoimen tehtävä on tyypillisesti yrityksen tuloskunnon ja taloudellisen aseman osoittaminen. Samantasoista informaatiota pitäisi pystyä tarjoamaan myös kilpailijoista. Talousviestinnältä tämä edellyttää arviointia, miten markkinakehitys vaikuttaa kilpailijoiden tulokseen ja taloudelliseen asemaan.

Taloushallinto on perinteisesti ollut mukana strategioiden implementoinnin seurannassa ja valvonnassa. Siksi taloushallinnolta odotetaan enemmän strategisten valintojen kyseenalaistamista. Taloushallinnon mukanaolo strategioiden pohdinnassa voi tarjota mahdollisuuden uudenlaisten strategioiden löytämiseen sekä niiden taloudellisten vaikutusten arviointiin. Tiukka talousohjaus mahdollistaa keskittymisen kannattavimpiin liiketoimintoihin sekä strategian operatiivisen toteuttamisen ja seurannan.

Taloushallinnon strateginen tuki on perinteisesti ollut vahvinta liiketoiminnan monidimensionaalisen raportoinnin alueella. Haastavinta on olennaisen tiedon rajaaminen. Raportointihierarkian luominen mahdollistaa kunkin vastuualueen tarvitsemien raporttien luomisen. Tiedon jakamista pitäisi edistää ja luoda siihen mahdollisuuksia.

Tulevaisuudessa on keskityttävä strategisesti merkittävän, jatkuvasti muuttuvan informaatiokokonaisuuden tuottamiseen ja analysoimiseen. Informaation on oltava myös riittävän merkityksellistä, jotta operatiiviset johtajat seuraavat sitä säännöllisesti. Tietojen kasvokkain käsittelemisen merkitys korostuu entisestään, jolloin tiedon pohjalta muodostuu keskusteluja ja väittelyitä.

Taloushallinnon strategiseen rooliin kuuluu tiedon välittäminen kilpailuasemaan vaikuttavista tapahtumista, trendeistä sekä riskeistä ja niiden merkityksestä. Talousviestinnän roolina on tuottaa informaatiota strategiaprosesseihin ja osallistua strategian luomiseen ja käytäntöön viemiseen tuottamalla suunnitteluun tietoa kustannusten ja tuottojen jakaumista ja niiden kehityksestä.

Tärkeintä taloushallinnon integroimisesta strategisiin johtamisprosesseihin on kannattamattomista projekteista raportoiminen johdolle. Talousviestinnän strateginen rooli on suuri silloin, kun informaation avulla on mahdollista tunnistaa liiketoimintamallien menestymisen edellytyksiä ja ennustaa kustannuksiin, tuottoihin ja taloudelliseen asemaan vaikuttavia muutoksia markkinoissa, asiakkaissa ja tuoteryhmissä.   

”Talousviestintä on integroitava strategiaprosesseihin, jotta strategiatyöskentelyssä tavoitellaan ainutlaatuisen strategisen aseman luomista ja ylläpitämistä. Tämä edellyttää taloushallinnolta liiketoimintalogiikan luomiseen osallistumista ja tulevaisuuden strategisten epävarmuustekijöiden analysointia ja mallintamista.”

Lähde: Partanen: Talousviestintä johtamisen tukena