Oppiminen organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Oppiminen organisaatioissa linkittyy organisaatiomuutoksiin. Organisaatiomuutoksista puhutaan tänä päivänä paljon, sillä globaali kilpailu ja erilaiset kriisit pakottavat organisaatioita muutokseen.

Organisaatiomuutos voidaan jakaa ennakoitavissa oleviin eli proaktiivisiin ja reagoiviin eli reaktiivisiin muutoksiin. Ensimmäisessä toiminnalla varaudutaan edessä oleviin muutoksiin, jälkimmäinen on reaktio jo tapahtuneeseen ja on usein seurausta ulkopuolisen ympäristön pakotteista. Proaktiivisuus organisaatiomuutoksissa voi olla kilpailuedun lähde, kun taas reaktiivisesti muutokseen suhtautuvat organisaatiot saattavat toimia liian myöhään markkinoiden ja kilpailun kannalta.

Lämsän ja Hautalan mukaan (2005) muutoksesta sanotaan tulleen pysyvä toimintatapa, jolloin innovaatiot, uuden kehittäminen sekä uudistuminen ovat elinehtoja. Siksi osaaminen ja oppiminen ovat kriittisiä menestystekijöitä, ja organisaatiot toimivat ja kehittyvät niiden avulla.

Prosessien muuttuessa monimutkaisimmiksi ihmisten on opittava uutta. Teknologian kehittyminen on yhteydessä tähän. Siksi ihmisiltä vaaditaan organisaatioissa joustavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Oppiminen organisaatiossa tarkoittaakin muutosta organisaation kyvykkyydestä. Kyseessä on ihmisten toiminta, jossa tärkeätä on uuden oppiminen prosesseissa, jotta edistetään organisaation kyvykkyyttä suoriutua perustehtävästä ja kehittyä.

Lämsä ja Hautala (2005) jakavat oppimisen organisaatiossa kahteen päänäkökulmaan eli oppimisen prosessinäkökulmaan ja oppivaan organisaatioon. Ensimmäisessä ollaan kiinnostuneita siitä, mitä oppimisessa tapahtuu ja miksi. Jälkimmäisen nähdään olevan oppimisprosessin tulos.

Oppimisen prosessinäkökulmaan liittyen Argyris ja Schön ovat erottaneet yksikehäisen oppimisen, kaksikehäisen oppimisen ja oppimaan oppimisen. 

Yksikehäinen oppiminen tarkoittaa organisaation kykyä hankkia palautetta, korjata virheitään ja oppia poikkeamista. Kaksikehäisessä oppimisessa normit ja itsestäänselvyydet laitetaan tarkastelun kohteeksi ja näin sopeudutaan muutosvaatimuksiin. Korjaavien toimenpiteiden lisäksi muutetaan myös toiminnan sääntöjä ja ehtoja. Oppimaan oppiminen tarkoittaa sitä, että ihmiset oppivat itsearviointia ja näin vähentävät ilmeneviä defensiivisiä rutiineja, jotka ovat oppimista estäviä rutiineja, esimerkiksi tapoja toimia. Oppimaan oppiminen edellyttää runsasta tiedon tuottamista, avointa vuorovaikutusta ja sitoutumista kehittämiseen.

Toinen tunnettu prosessimalli on Nonakan ja Takeuchin käsitys oppimisesta organisaatiossa, jossa tieto on kahdenlaisessa muodossa: Se voi olla täsmällistä tietoa tai hiljaista tietoa.

Täsmällinen tieto voidaan ilmaista sanoin, kuvin ja numeroin. Sitä on helpompi siirtää ihmiseltä toiselle esimerkiksi erilaisten dokumenttien avulla.

Hiljainen tieto on kokemusperäistä ja henkilökohtaista. Se ei välttämättä perustu järkeen, eikä sitä ole helppo siirtää toiselle. Hiljaista tietoa kertyy ihmiselle iän karttuessa ja se voi siirtyä pois organisaatiosta henkilön mukana, jos hiljaista tietoa ei kyetä siirtämään muille.

Nonaka ja Takeuchi ovat laatineet mallin oppimisesta, jossa hyödynnetään hiljaisen tiedon ja täsmällisen tiedon kiertoliikettä. Tieto muuttuu mallissa neljän eri vaiheen kautta. Nämä vaiheet ovat sosialisaatio, artikulaatio, yhdistämisvaihe ja sisäistäminen.

Sosialisaatio tapahtuu mallioppimisen sekä kokemusten kautta esimerkiksi, kun uusi työntekijä oppii osaavaa työntekijää havainnoimalla. Artikulaatiovaiheessa taas hiljaisen tiedon pitäisi muuttua täsmälliseksi, julkiseksi tiedoksi. Yhdistämisvaiheessa artikulaatiovaiheen tuloksia liitetään organisaatiossa aiemmin olleeseen tietoon luoden uutta tietoa julkisesti saatavaksi. Sisäistämisvaiheessa ihminen ottaa edellisten vaiheiden osaamisen ja tiedon käytäntöön omassa työssään hyödyntäen ja soveltaen sitä. Nämä neljä tiedon luomisen tapaa muodostavat syklin.


Hiljaisen tiedon siirtämisessä muille ja säilyttämisessä organisaatiossa voidaan onnistua esimerkiksi palkkaamalla vanhalla, eläkkeelle jäämässä olevalle työntekijälle seuraaja jo ennen eläköitymistä. Nuori ja vanha työntekijä voivat toimia parina ja uusi työntekijä oppii vanhalta mestarilta. Tämä on eräänlaista mestari-kisälli-ajattelua.

Toinen vaihtoehto voi olla mentorointi. Mentori voi toimia keskustelukumppanina ja neuvonantajana, kun laajan kokemuksen omaavia henkilöitä käytetään mentoreina. Organisaatio varmasti hyötyy, jos vanhat työntekijät ovat valmiita jakamaan tietoaan muille, eivätkä vartioi sitä mustasukkaisesti.

Oppimisen tulos on keskeistä oppivassa organisaatiossa. Peter Sengen mukaan ihmiset kehittävät itseään ja kykyjään oppivassa organisaatiossa saadakseen haluamiaan asioita.

Oppivaan organisaatioon pyrittäessä korostuu neljä tekijää: 1. Ihmisten välisen avoimuuden rohkaiseminen ja arvostaminen, 2. Erilaisten lähestymistapojen käyttäminen ongelmatilanteissa, 3. Ihmisten mahdollisuudet osallistua, ja 4. Sellaisten rakenteiden ja prosessien luominen, jotka tekevät kyseenalaistavan asenteen ja hyvien käytäntöjen vahvistamisen yhtä aikaa mahdolliseksi.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Organisaatiokulttuuri

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ”Organisaatio kulttuuri on perusolettamusten malli, jonka jokin ryhmä on keksinyt, löytänyt tai kehittänyt oppiessaan käsittelemään ulkoiseen sopeutumiseen tai sisäiseen yhdentymiseen liittyviä ongelmia. Organisaatiokulttuuri koostuu suhteellisen pysyvistä arvoista, uskomuksista, tavoista, perinteistä ja käytännöistä, jotka organisaation jäsenet jakavat keskenään, opettavat uusille työntekijöille ja siirtävät sukupolvelta seuraavalle sukupolvelle.”

Organisaatiokulttuurin määritelmästä minulle tulee mieleen tarina, jossa apinoita on häkissä, jonka keskellä on jakkara, jolta ylettyy nappaamaan katossa riippuvan banaanin.

Kun joku apinoista kiipeää jakkaralle aikeenaan ottaa banaani, muut apinat saavat sähköiskuja, jolloin ne estävät yhtä yksilöä kiipeämästä jakkaralle banaania tavoittelemaan. Kun uusia yksilöitä tuodaan häkkiin, ne oppivat saman, kun muut estävät niitä. Näin apinat ehdollistuvat siihen, että banaanin tavoittelu ei ole hyväksi.

Lopulta kaikki apinat häkissä ovat vaihtuneet, eivätkä ne enää saa sähköiskua, jos jokin yksilö kiipeäisi jakkaralle. Kukaan niistä ei silti uskalla edes yrittää. Ne ovat oppineet muilta, että banaanin tavoittelu ei kannata, eivätkä ne edes tiedä syytä.

Mielestäni tämä tarina kuvaa tiedon siirtymistä ja organisaatiokultturia myös ihmisten organisaatioissa. Asiat ovat niin kuin ne ovat, eikä niitä kuulu kyseenalaistaa organisaation sisällä, vaan vanhat totuudet pätevät.

Tutkimuksellisesti on erotettavissa kaksi näkökulmaa organisaatiokulttuuriin: Organisaatiolla on kulttuuri tai organisaatio on kulttuuri (has / is).

Kuten apina-esimerkistäkin voidaan havaita, organisaatiokulttuuri on mielen ohjelmointia.

Organisaatiokulttuuri on siis ”liima, joka pitää organisaation jäsenet yhdessä.” Osa organisaatiokulttuurista on näkyvää, osa näkymättömissä olevaa.

Organisaatiokulttuuri on perusolettamusten malli, jonka jokin ryhmä on löytänyt tai keksinyt. Olennaista on, että se nähdään suhteellisen pysyvänä kokonaisuutena, joten sitä on vaikea muuttaa ja muutos vie aikaa. Kyse on ajattelu- ja toimintamalleista.

Edgar Schein määritteli organisaatiokulttuurin kolmitasoiseksi ilmiöksi, jonka muodostavat perususkomukset, arvot ja artefaktit.

Perususkomukset ovat kulttuurin ytimessä. Ne ovat tiedostamattomia, mutta kuitenkin ohjaavat toimintaa. Ne ovat itsestään selviksi muodostuneita oletuksia todellisuudesta ja ihmisluonnosta.

Arvot taas ovat julkituotuja uskomuksia ja ne ovat usein liikkeenjohdon määrittelemiä periaatteita, päämääriä ja normeja, jotka voivat olla ristiriidassa perususkomusten kanssa.

Artefaktit ovat aistein havaittavia kultuurisen toiminnan ilmentymiä.

Hofsteden mukaan kansallisella kulttuurilla on iso vaikutus organisaatiokulttuuriin. Hän on esittänyt neljä ulottuvuutta, joiden kautta kulttuureita voidaan vertailla:
-    valtaetäisyys (power distance): epätasa-arvon sietäminen;
- epävarmuuden välttäminen (uncertainty avoidance): missä määrin pyritään välttämään epävarmuutta ja missä määrin ollaan avoimia muutokselle;
-    individuaalisuus (individualism/collectivism): yhteisöllisyys;
-    maskuliinisuus (masculinity/feminity): miehiin ja naisiin perinteisesti liittyvät arvot.
Malliinsa Hofstede on lisännyt vielä viidennekin ulottuvuuden, aikaulottuvuuden (long-term vshort-term).

Hofsteden mallissa eri tekijöistä muodostuu jatkumoita, joiden pohjalta eri kansallisille kulttuureille voidaan hahmottaa erilaiset profiilit, joita voidaan jaotella, ryhmitellä ja vertailla keskenään. Mallia on moitittu staattiseksi ja vaarana on trivialisoida monimutkaisia ilmiöitä. Se on myös essentialistinen: kansallisuuspiirteet ovat pysyviä ominaisuuksia ja piirteitä.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet.

Tienari, Janne & Meriläinen, Susan. 2010. Johtaminen ja organisointi globaalissa taloudessa.

Ryhmät ja tiimit organisaatiossa

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Ihmiset kuuluvat erilaisiin ryhmiin. Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan ryhmillä on perustehtävä, jota varten ne ovat alun perin muodostuneet. Perustehtävästä erotetaan asia- ja ihmissuhdetehtävät. Asiatehtävät edistävät työsuorituksia ja ihmissuhdetehtäviin kuuluu muiden tukeminen ja ryhmän hengen luominen ja siitä huolehtiminen.

Ryhmä voi olla kooltaan kuinka iso tahansa ja sen jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ovat tietoisia toisistaan. Tällöin henkilö kokee kuuluvansa ryhmään. Ryhmällä on myös yhteinen tavoite, joka pyritään saavuttamaan yhdessä ja sen toimintaa ohjaavat säännöt. Ryhmissä toimiessaan ihmisillä on erilaisia rooleja. Yksi tunnettu haittapuoli ryhmässä olemisesta on sosiaalinen vapaamatkustaminen, jolloin yksi tai useampi ryhmän jäsen hyötyy muiden työpanoksesta.

Tiimit eroavat ryhmistä useissa suhteissa. Tiimit ovat pieniä ryhmiä ihmisiä, joiden taidot täydentävät toisiaan, ja joilla on yhteinen päämäärä, suoritustavoitteet ja toimintamallit. Tiimin jäsenet myös ovat yhteisvastuussa suorituksestaa, jolloin sosiaalinen vapaamatkustaminen pitäisi vähentyä. Ryhmät ovat kohtalaisen pysyviä verrattuna tiimeihin, joiden elinaika on usein määritelty, koska tiedetään alku- ja loppupiste. Toisaalta on myös pysyviä tiimejä.

Tiimityöskentelyn haasteet ja mahdollisuudet

Tutkimukset ovat usein paljastaneet positiivisen yhteyden tiimin suorituskyvyn ja voimaantumisen (empowerment) välillä (Peters & Manz 2007). Pitkäaikaisessa tiimityössä se, että jäsenet oppivat tuntemaan toisensa, voi olla haitta tai hyvä puoli. Työskentely on helppoa ihmisten kanssa, jotka tunnet hyvin, mutta samalla ajattelutapa yhdenmukaistuu ja joustavuus ja muutoskyky heikkenevät.

Siirtyminen yksilötyöstä tiimeihin ei ole helppoa, sillä tiimityö vaatii Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan uuden oppimista työyhteisössä. Jos ilmapiiri on myönteinen, tiimityöllä saavutetaan monia etuja. Tärkeimmät edut liittyvät tehokkuuteen, tuottavuuteen, asiakaskeskeisyyteen, henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen, luovuuteen ja oppimiseen.

Tiimityötä perustellaan usein juuri tehokkuudella, joka aiheuttaa kustannussäästöjä ja parantaa kilpailukykyä. Tiimit kykenet palvelemaan myös asiakkaita paremmin. Onnistunut tiimityö lisää motivaatiota, koska työ voi tuntua mielekkäämmältä, kun työntekijä ymmärtää oman roolinsa yrityksessä. Näin saadaan työntekijät sitoutumaan organisaation paremmin. Tiimien myös nähdään edistävän luovuutta, kun erilaiset ihmiset ovat tekemisissä keskenään. Näin tiimiläiset voivat myös oppia toisiltaan.

Tiimityö voi epäonnistua useiden eri ongelmien takia. Lämsä ja Hautala (2005) listaavat ainakin seuraavanlaisia ongelmia: henkilökemiat, ”kahden johtajan loukku”, asema eli status, tiimien välinen yhteistyö, tiimin koko, maantieteellinen etäisyys ja aika.

”Kahden johtajan loukku” viittaa siihen, että työntekijällä on sekä tiimiesimies että linjaesimies, jolloin ohjeita saadaan kahdelta eri suunnalta ja näille molemmille myös ollaan vastuussa. Tällainen ristiriita voi vaikeuttaa tiimissä työstentelyä, jos linjaesimies johtaa tiimiläistä tiimin ulkopuolelta. Vallan ja vastuiden jakaminen on siis ensiarvoisen tärkeää. Koska tiimityö mataloittaa hierarkista rakennetta, jotkut esimiehet voivat menettää valtaansa ja kokea tämän vaikeaksi.

Organisaatioissa on useita tiimejä, eikä niiden välinen toiminta välttämättä ole ongelmatonta. Nykyään puhutaan myös paljon virtuaalitiimeistä. Virtuaalitiimin jäsenet ovat fyysisesti eri paikoissa, kuten eri rakennuksissa, paikkakunnilla tai eri maissa. Tällöin yhteydenpito hoituu tietoteknologiaa hyväksi käyttäen, mutta se ei milloinkaan korvaa kasvoikkain tapahtuvaa viestintää.

Kasvokkain tapahtuva kommunikaatio on erityisen tärkeää käsiteltäessä monimutkaisia strategisia kysymyksiä, jotka ovat keskeisiä tiimin suorituskyvyn kannalta. Tutkijat ovat havainneet, että onnistuneet virtuaalitiimit viettivät paljon aikaa tiimin jäsenten välisiä suhteita. Tehottomat tiimit eivät keskittyneet suhteiden rakentamiseen.

Tiimin sisäistä kommunikaatiota kehittämällä voidaan ehkäistä erilaisia ongelmia, kuten epäselvyyksiä ja ristiriitoja. Onnistuneet virtuaalitiimit ovat luoneet yhteisymmärrystä tapaamisilla ja puhelinsoittojen avulla hankkeen alkuvaiheessa, kun taas heikommin suoriutuneet tiimit eivät suosi henkilökohtaisen viestinnän muotoja. Jos työntekijät ovat jo entuudestaan tuttuja toisilleen, he saattavat jo valmiiksi jakaa yhteisen ymmärryksen, mikä vähentää tarvetta vuorovaikutukselle. Syvemmälle kehittyneet suhteet tiimin sisällä voivat siis johtaa parempiin lopputuloksiin.


Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Peters, L., & Manz, C. 2007. Identifying antecedents of virtual team collaboration. Team Performance Management, 3, 117 - 129.

Työuupumus

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Loppuunpalamisesta (burnout) on puhuttu paljon. Se on vakava työssä kehittyvä stressioireyhtymä, joka siis syntyy alun perin stressistä, mutta on sitä selvästi vakavampi tila. Nykyään puhutaan loppuunpalamisen sijaan ennemmin työuupumuksesta. Se voi olla lievää tai vakavaa.

Jaksaminen ja uupuminen ovat ilmiöinä kiinnostavia, sillä työuupumuksen voi tulkita kertovan työelämän tilasta, tavoitteista ja tulospaineista. Aluksi työuupumuksen määrittely oli kiistanalaista, sillä se piti erottaa lähellä olevista käsitteistä kuten depressiosta. Burnout on määritelty ”kompleksisten sosiaalisten suhteiden kontekstissa tapahtuvaksi yksilölliseksi stres¬sikokemukseksi, joka koskee yksilön käsityksiä sekä itsestä että toisista.”

Työuupumusta voidaan luokitella psykologisella mittarilla nimeltään Maslach Burnout inventory (MBI). Kyseisessä mallissa on keskeistä havainto työn fyysisen kuormittavuuden kasautumisesta: Pitkäaikainen stressi näkyy emotionaalisena uupumuksena.

Perinteisen näkökulman mukaan työuupumus on yksilön ongelma. Tietyt yksilön luonteeseen ja käyttäytymiseen vaikuttavat seikat aiheuttavat ongelmia. Toinen näkökanta taas esittää vian olevan useimmiten työyhteisössä. Jos työntekijän inhimillistä puolta ei huomioida, riski sairastua uupumukseen kasvaa. Ihminen haluaa kokea hallitsevansa työtään ja voivansa vaikuttaa siihen. Jos tämä ei ole mahdollista, uupumisen prosessi voi käynnistyä. Työuupumus on kuitenkin monisyinen sairaus, johon vaikuttavat monet yksilöön, yhteisöön ja yhteiskuntaan liittyvät tekijät.

Lämsän ja Hautalan (2005) mukaan tietyt yksilölliset tekijät voivat altistaa työuupumukseen sairastumiseen. Esimerkiksi syynä voi olla nuori ikä, koska nuoruus merkitsee kokemattomuutta, vääristyneitä odotuksia ja haavoittuvuutta. Nuorten työuupumuksen riskiä lisäävät työskentely epävarmoissa olosuhteissa ja määräaikaisissa työsuhteissa.

Kolme työuupumuksen osa-aluetta MBI-mallin mukaan ovat emotionaalinen uupumus, asiakkaisiin liittyvä etäisyydenotto ja henkilökohtaisen aikaansaamisen heikkeneminen. Tämä malli on suosittu ja käytössä myös suomalaisessa työuupumuksen tutkimuksessa.

Työuupumustutkimuksessa on kuitenkin eroja. Joidenkin mallien mukaan merkitystä on sillä, kokevatko ihmiset onnistuvansa saavuttamaan tärkeinä pidettyjä tavoitteita. Jos eivät, seuraa burnout. Pelkkä stressi ei siis aiheuta loppuun palamista. Elämänhallinnalla ja jaksamisella on siis yhteys.

Työuupumuksella on suuri merkitys työelämää selittävissä tutkimuksissa, sillä se liittyy kaikkiin työympäristön ja työn kielteisiin piirteisiin. Uupumusta on erityisesti työpaikoilla, joissa oli tehty työn kuormittavuutta ja epävarmuutta lisääviä irtisanomia ja lomautuksia tai vapaita työpaikkoja oli jätetty täyttämättä. Kiire on nostettu tärkeäksi syyksi uupumiseen. Syy työuupumuksen koettuun lisääntymiseen voi olla myös siinä, miten asiasta yhteiskunnassa puhutaan. Työuupumus on kulttuurisidonnaista ja heijastelee yhteiskunnan tilaa. Toisaalta työuupumus saattaa olla työelämän tilan valikoiva peilikuva, joka peittää piirteet, joita ei saa nähdä tai kyseenalaistaa.

Työuupumuksesta toipuminen vaatii usein pitkän sairausloman, lääkitystä, terapiahoitoa, kuntoutusta ja muuta ammattilaisten apua. myös vertaistuesta on hyötyä. Tärkeää on toipumisen jälkeisen rauhallisen töihin palaamisen jälkeen varmistaa, että sama ei enää toistu. Toimintatapoja on siis muutettava.

Lähteet:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Kaskisaari, M. 2004. Yhteiskuntakriittinen näkökulma työuupumustutkimukseen.

Työstressi

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi.

Työelämään liittyvää keskustelua sävyttää Suomessa mielestäni negatiivinen asenne. Jatkuvasti uutisoidaan, kuinka nuoret ja vanhemmatkit uupuvat ja jäävät pitkille sairaslomille tai joutuvat kokonaan työelämän ulkopuolelle ja työkyvyttömyyseläkkeelle. Valitusvirteen lisätään, että työ on stressaavaa. Työpaikka ole enää varma kenellekään, vaan irtisanomiuutiset ovat arkipäivää. Mikä siis on suomalaisessa työelämässä vikana? Vai onko vika ihmisten asenteissa ja puhetavassa, ei niinkään työelämässä itsessään?

Lämsä ja Hautala (2005) kirjoittavat jatkuvan muutoksen ja epävarmuuden aiheuttavan stressiä. Maailma muuttuu nopeassa tahdissa, joten kilpailu on kovaa, jolloin tehostamispaineet kohdistuvat niin julkisen hallinnon kuin yksityisen sektorin organisaatioihinkin. Henkilöstömääriä on supistettu, jolloin kiireestä ja stressistä on tullut arkipäivää monille.

Käsite stressi on lanseerattu jo 1930-luvulla. Sillä tarkoitetaan reaktioita, joita elimistössä esiintyy ulkoisten tekijöiden seurauksena. Rasitus voi olla henkistä tai fyysistä, jolloin elimistö puolustautuu sopeutuakseen tai palauttaakseen tasapainotilan. Kuormittavia tekijöitä, kuten työmäärää tai ristiriitoja, kutsutaan stressitekijöiksi. Stressin tutkimuksessa erotetaan nykyisin psykologisesti ja fysiologisesti painottuneet suuntaukset. 

Tunnetuimpia työstressiä koskevia malleja on yksilö-ympäristö yhteensopivuus -teoria, jonka mukaan stressi syntyy yksilön ja hänen ympäristönsä välisessä vuorovaikutustilanteessa. Yksilön kyvyt ja ympäristön vaatimukset ovat tällöin ristiriidassa. Jos taidot eivät riitä tehtävän suorittamiseen, on tilanne ihmiselle stressaava.

Lämsä ja Hautala (2005) erottelevat stressin kulussa kolme päävaihetta. Ensin on hälytysvaihe, jolloin valmistaudutaan kohtamaan uhka tai pakenemaan. Toisessa vaiheessa eli vastustus- eli sopeutumisvaiheessa kohdataan uhka, jolloin paineen syitä pitäisi etsiä ja mahdollisuuksien mukaan poistaa. Elimistö reagoi tähän vaiheeseen kiihdyttämällä tarpeellisia toimintoja. Kolmas vaihe on uupumisvaihe, joka seuraa, jos uhkatekijöitä ei ole saatu poistettua. Oireita voivat olla esimerkiksi väsymys, ahdistus ja masennu.

Stressiä aiheuttavia tekijöitä ovat yksilöön liittyvät tekijät, kuten henkilön persoonallisuus ja osaaminen ja perhe- ja taloustilanne, organisaatioon liittyviä tekijöitä ovat esimerkiksi rooliristiriidat, työpaikan ihmissuhteet ja fyysinen työympäristö ja ympäristöön liittyviä tekijöitä ovat taloudellinen, poliittinen tai teknologinen tilanne ja yleinen asenneilmasto.

Stressi aiheuttaa fysiologisia, psykologisia ja käyttäytymiseen liittyviä oireita. Psykologiset oireet esiintyvät tunne-elämän häiriöinä, kuten ahdistuksena, masennuksena, jännityksenä tai syyllisyyden ja pettymyksen tunteina. Fysiologiset oireet voidaan kokea esimerkiksi kiputiloina, kuten päänsärkynä tai unettomuutena.

Esiintymisjännitys on mielestäni eräs lievä stressin muoto, joka monilla ilmenee fyysisinä oireina, kuten vapinana, hikoiluna tai kovana jännityksen tunteena. Tällainen stressi voi olla myös terveellistä, jolloin se tosiasiassa parantaa yksilön suorittamista. Normaalilla stressillä on piristävä vaikutus, jolloin se lisää motivaatiota ja energiaa. Käyttäytymiseen liittyvät oireet ilmenevät poissaoloina, motivaation puutteena, keskittymishäiriöinä ja lisääntyneinä virheinä.

Lähde:

Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Päätöksenteko epävarmuuden vallitessa

Päätöksenteko epävarmuuden vallitessa

Maailmantalouden globalisoitumisen takia muutos on maailmassa pysyvää. Tietointensiivisyys on kasvanut, kilpailu kiristynyt ja epävarmuutta liittyy niin markkinoihin kuin teknologiaankin. Lisäksi suuryritysten valta on kasvanut. Nämä kaikki aiheuttavat epävarmuuden ja riskien lisääntymistä. Organisaatioiden uudistumiskyky on tärkeä kilpailutekijä.

Yrityksen uudistumiskykyä säätelevät strategianäkemys, organisaation rakenne ja toimintatapa sekä investointipäätösten tekeminen eli kyky tunnistaa vaihtoehtoja ja arvioida niihin liittyviä investointeja.

Päätöksiä voidaan tehdä epävarmuuden vallitessa, riskin vallitessa tai varmuuden vallitessa. Jos päätöksiä tehdään epävarmuuden vallitessa eli todennäköisyysjakaumien ollessa tuntemattomia, kyseessä on suurin mahdollinen epävarmuuden tila. Tapahtuma on silloin ainutlaatuinen, eikä todennäköisyyksien selvittämiseen ole riittävästi aineistoa. Jos päätöksiä tehdään riskin vallitessa, ovat arvioidut todennäköisyydet tiedossa. Todennäköisyydet kuvaavat päätöksentekijän käsitystä todellisuudesta, eikä epävarmuudesta ole saatavissa parempaa tietoa.

Päätöstilannetta voidaan kuvata esimerkiksi päätöspuun muodossa. Päätöspuu laaditaan vasemmalta oikealla aikajärjestyksessä. Näkyviin merkitään päätöspisteet, tapahtumapisteet, vaihtoehdot, todennäköisyydet ja tulemat. Päätöspuu ratkaistaan etenemällä lopusta alkuun eli oikealta vasemmalle.

Päätöspuuanalyysissä laskelmat pohjautuvat eri vaihtoehtojen odotusarvojen vertailuun. Se ei mahdollista erilaisten päätösten vertailua riskin ja tuoton avulla. Aina ei valita odotusarvoltaan korkeinta vaihtoehtoa, sillä arvioitavana ovat mm. myös laadulliset tekijät.

Katetuottoanalyysin soveltaminen epävarmuuden vallitessa

Katetuotto saadaan, kun myyntituotosta vähennetään muuttuvat kustannukset. Kun katetuotosta vähennetään kiinteät kustannukset, saadaan tulos.

Katetuottoanalyysillä tarkastellaan erityisesti toiminnan volyymin ja kannattavuuden välistä riippuvuutta. Volyymi vaihtelee kapasiteetin ja kiinteiden kustannusten rajoissa toiminta-asteen normaalilla vaihteluvälillä. Muuttuvat kustannukset ovat lineaarisia kiinteiden kustannusten ollessa vakiot. Myyntituotot muuttuvat suoraan suhteessa volyymiin.

Epävarmuutta ja riskiä voidaan huomioida katetuottoanalyysissä esimerkiksi tekemällä herkkyysanalyysiä tai laskemalla odotusarvoja käyttäen todennäköisyysjakaumia.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2 kurssilla Laskentatoimi ja talousjohtaminen (2013)

Toimintolaskenta

Toimintolaskenta syntyi perinteisen kustannuslaskennan kritiikin pohjalta. Perinteisessä kustannuslaskennassa kustannuksia ei aina saada kohdistettua oikealla tavalla. Toimintolaskennan teorian perusoivalluksia ovat organisaation johtaminen toimintojen avulla, ja että toiminnot kuluttavat resursseja ja tuotteet ja asiakkaat näitä toimintoja. Volyymisidonnaiset kustannuskohdistimet eivät ole riittävän tarkkoja. Toimintokustannuslaskennan tavoitteena on toiminnan parantaminen ja tehostaminen, sillä toiminnot ovat arvoa tuottavia, tuottamattomia tai vähentäviä.

Ideaalisessa toimintokustannusjärjestelmässä vaiheessa yksi osastojen kustannukset kohdistetaan niille toiminnoille, joita osastot käyttävät. Toisessa vaiheessa toimintojen kustannukset kohdistetaan laskentakohteille sen mukaan, kuinka paljon ne kutakin toimintoa käyttävät.

Toimintolaskentaa voidaan hyödyntää operatiivisesti ja strategisesti. Operatiivinen toimintolaskenta perustuu asioiden oikein tekemiselle. Tästä esimerkkeinä ovat toimintojohtaminen, liiketoimintaprosessien uudistaminen, jatkuva kehittäminen ja laatujohtaminen. Strateginen toimintolaskenta taas tähtää oikeiden asioiden tekemiseen. Esimerkkejä siitä ovat segmentointi ja asiakassuhteiden ja jakelukanavien hallinta.

Toimintolaskennan tavoitteena on huomion suuntaaminen uusiin asioihin. Siitä on suurin hyöty yrityksille, joissa yleiskustannusten osuus on suuri, tuotteita on runsaasti ja tuotteet ovat eräkooltaan, monimutkaisuudeltaan ja volyymiltaan toisistaan poikkeavia. Liian monimutkaisen mallin tietoinen välttäminen on kuitenkin olennaista.

Lähde: Eeva-Maria Ihantolan luento 2013.