Sarbanes-Oxley Act -laki

Sarbanes-Oxley Act -lain (SOX) tavoitteena on Ahokkaan mukaan parantaa yrityksen julkistamien tietojen oikeellisuutta ja luotettavuutta. Laki vaatii johtamis- ja hallintojärjestelmiltä tehokkaampaa toimintaa yrityksissä. SOX koskee kaikkia yhtiöitä, joiden osakkeen ovat kaupan SEC:n alaisissa pörsseissä eli yhdysvaltalaisissa pörsseissä.

SOX vahvisti ulkoisten tilintarkastajien riippumattomuutta sekä sisäisen tarkastusvaliokunnan roolia. Esimerkiksi listayhtiöillä pitää olla tarkastusvaliokunta, joka koostuu pelkästään itsenäisistä jäsenistä, ja vähintään yhden jäsenistä on oltava talouden asiantuntija (audit committee financial expert).

Uuden lain myötä myös listayhtiöiden tilintarkastajia valvomaan perustettiin uusi elin, PCAOB (the Public Company Accounting Oversight Board), johon kaikkien yhdysvaltalaisia listayhtiöitä tarkastavien tilintarkastajien oli rekisteröidyttävä mukaan lukien ulkomaiset tarkastusyhtiöt.

Myös SEC (Securities Exchange Commision) julkisti erillisiä asetuksia, jotka kielsivät tilintarkastajia myymästä tiettyjä tilintarkastukseen liittymättömiä palveluita tilintarkastusasiakkailleen, pakotti vaihtamaan tilintarkastajaa tietyin väliajoin ja tilintarkastajaa raportoimaan sisäisten kontrollien tehokkuudesta. 

SEC:n ohjeistus sisältää yhdeksän tilintarkastukseen liittymätöntä palvelua, joiden myyminen tilintarkastusasiakkaille on kiellettyä, koska se vaarantaisi tilintarkastajien riippumattomuuden. Esimerkiksi tilintarkastusyhteisö ei voi tarkastaa taloushallinnon palveluita, joita se myy asiakasyritykselle tai auttaa sellaisten järjestelmien kanssa, joita tilintarkastusyhteisö myöhemmin tarkastaisi.

SEC:n kieltämät yhdeksän palvelua, joita tilintarkastusyhteisö ei saa myydä tilintarkastusasiakkailleen, ovat Mallinin (2004, 34) mukaan:
1.    kirjanpito ja muut taloushallintoon ja tilinpäätökseen liittyvät palvelut,
2.    taloushallinnon järjestelmän suunnittelu tai implementointi,
3.    arviointi- tai arvostuspalvelut,
4.    vakuutuspalvelut,
5.    sisäisen tarkastuksen ulkoistamispalvelut,
6.    hallintoon tai henkilöstöön liittyvät palvelut (tilintarkastaja ei saa olla johtaja, toimihenkilö tai työntekijä asiakasyrityksessä tai olla mukana johtamisessa, päätöksenteossa tai valvonnassa),
7.    pörssimeklari tai kaupanvälittäjä, sijoitusneuvoja tai investointipankkiiri,
8.    lainopillinen neuvonta tai muu tilintarkastukseen liittymätön asiantuntijapalvelu, ja
9.    mikä tahansa muu palvelu, jonka PCAOB kieltää.

Verotukseen liittyvien palveluiden tarjoaminen on kuitenkin sallittua. Myös muita tilintarkastukseen liittymättömiä palveluita voi myydä, jos niiden arvo ei ylitä 5 prosenttia koko tilintarkastusyhteisön laskusta. Vuosikertomuksissa on siksi eriteltävä tilintarkastajille maksetut palkkiot niiden syyn mukaan, esimerkiksi tilintarkastuspalvelut, tilintarkastukseen liittyvät palvelut, verotukseen liittyvät palvelut sekä muut palvelut.

SEC:n sääntelyn mukaan tilintarkastajaa pitäisi vaihtaa viiden vuoden välein. Vaihtamisen jälkeinen karenssiaika on myös viisi vuotta. Myös muu yhteisö, joka on mukana tilintarkastuksessa, mutta ei päävastuullinen tilintarkastaja, on vaihdettava seitsemän vuoden välein, jota seuraa kahden vuoden esteellisyys. Jokainen tilintarkastustiimiin kuuluva jäsen on vuoden karenssissa ottamasta vastaan työpaikkaa tarkastamassaan yhtiössä.

Sarbanes-Oxley Act -laki on aiheuttanut myös huolestuneisuutta Yhdysvaltojen ulkopuolella, sillä sitä sovelletaan myös ulkomaisiin yhtiöihin, jotka on listattu Yhdysvalloissa. Osa Sarbanes-Oxley Act -lain sääntelystä on suorassa ristiriidassa muiden maiden lakien tai sääntelyn kanssa. Jotkin yhtiöt ovat tämän takia vetäytyneet pois Yhdysvaltojen pörssistä ja laki on myös estänyt joitain ulkomaisia yhtiöitä listautumasta Yhdysvaltojen pörssiin.

Lähteet:

Ahokas, Niina 2012. Yrityksen sisäinen valvonta. Jyväskylä: Bookwell Oy.

Mallin, Christine 2004. Corporate Governance. New York: Oxford University Press.

Agenttiteoria

Blogi on muuttanut uuteen osoitteeseen.

Corporate governance

Yritykset ympäri maailmaa tarvitsevat kasvaakseen varoja sijoittajilta. Sijoittajat taas pyrkivät varmistumaan siitä, että yritys, johon he sijoittavat, on taloudellisesti terve ja hyvin johdettu. Tätä varten sijoittavat tutkivat vuosikertomuksia, tilinpäätöksiä ja muuta yritysten tarjoamaa informaatiota. 

Sijoittajat olettavat, että tämä informaatio antaa luotettavan kuvan yrityksen nykytilasta, koska vuosikertomukset ja tilinpäätökset tilintarkastetaan vuosittain riippumattomien ulkopuolisten tilintarkastajien toimesta. 

Tilintarkastajien työnä on tarkastaa, että raportit on tuotettu voimassaolevien laskentastandardien mukaisesti, ja että ne antavat oikean ja riittävän kuvan yrityksen taloudellisesta tilanteesta. 

Vaikka vuosikertomukset antavat kuvan yrityksen liiketoiminnasta ja taloudellisesta tilanteesta yhdellä ajan hetkellä, liiketoimintaan liittyy puolia, jotka eivät heijastu vuosikertomuksista tai tilinpäätöksistä. 

Luotettavalta vaikuttavasta taloudellisesta raportoinnista huolimatta suuria yrityksiä on silti ajautunut konkurssiin, jolloin monet sijoittajat ovat menettäneet sijoittamaansa varallisuuttaan, työntekijät työpaikkansa ja alihankkijat asiakkaansa.

Määritelmä

 
Corporate governancelle ei ole vakiintunutta suomenkielistä käännöstä. Se voidaan suomentaa johtamis- ja hallintojärjestelmäksi, hyväksi hallintotavaksi, omistajaohjaukseksi tai yrityksen hallinnaksi. Corporate governance -käsite on laajasisältöinen ja sen yksiselitteinen määritteleminen on vaikeaa.

Mallin esittää corporate governancen suppeaksi määritelmäksi, että se koskee tapoja, joilla rahoituksen tarjoajat varmistuvat saavansa voittoa sijoituksestaan.  

OECD:n määritelmä on selvästi laajempi. Sen mukaan corporate governance sisältää sarjan suhteita yrityksen johdon, hallituksen, osakkeenomistajien ja muiden sidosryhmien välillä. Corporate governance sisältää myös sen, miten organisaation tavoitteet määritellään, millä keinoilla ne saavutetaan ja miten tuloksia mitataan.

Corporate governancen määritelmät kertovat siitä, että siihen liittyvät sekä sisäiset tekijät, kuten sisäiset kontrollit ja ulkoiset tekijät, kuten osakkeenomistajat ja muut sidosryhmät. 

Corporate governance nähdään myös tärkeänä mekanismina yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa. Suorituskyvyn valvonta on avaintekijä näiden tavoitteiden saavuttamisessa. 

Holopaisen ym. mukaan normaalikielellä voidaan sanoa, että kysymys on ohjauksesta ja vallankäytöstä. Tarkoituksena on omistajan odotuksiin vastaaminen ja arvon tuottaminen.

Myös yrityksen omistajuussuhteet vaikuttavat corporate governancen toteutumiseen. Yksityisen omistajan hallussa olevia yrityksiä johtaa usein omistaja itse, jolloin omistaja on hyvin tietoinen yrityksen tilanteesta, koska hän ei ole delegoinut valvontatehtäviä yrityksen hallitukselle. Sijoittajan ja palkatun johdon väliset eturistiriidat eivät näin ollen ole yksityisesti omistetuissa yrityksissä yhtä suuret kuin julkisesti omistetuissa yrityksissä. Silti useimmat corporate governancen säännöt pätevät myös yksityisesti omistettuihin yrityksiin. 

Seuraavat piirteet ovat Mallinin mukaan tärkeitä corporate governancelle:

-    Se auttaa varmistamaan, että yrityksen sisällä olevat kontrollit ovat asianmukaisia ja hyväksyttäviä, ja että varat ovat näin ollen turvassa.
-    Se estää yksittäistä henkilöä saamasta liikaa valtaa.
-    Se liittyy yrityksen johdon, hallituksen, osakkeenomistajien ja muiden sidosryhmien välisiin suhteisiin.
-    Se auttaa varmistamaan, että yritystä johdetaan osakkeenomistajien ja muiden sidosryhmien etuja ajaen.
-    Se lisää läpinäkyvyyttä ja tilivelvollisuutta, joita sijoittajat haluavat yhä lisääntyvässä määrin sekä yrityksen johdolta että yrityksen suorituskyvyltä.

Hyvä johtaminen ja hallinto syntyvät useiden erilaisten toisiinsa sidoksissa olevien asioiden, hallintorakenteiden ja toimijoiden kokonaisuudesta, joita ovat mm. omistajat, sisäinen ja ulkoinen tarkastus, johdon palkitseminen, sisäinen valvonta, yrityskulttuuri, henkilöstö, lait ja viranomaisohjeet, organisaatio ja yhteiskuntavastuu.

Kehittyneet ja kehittyvät maat ovat julkistaneet corporate governance -koodeja, joita yritysten odotetaan noudattavan. Koodit painottavat läpinäkyvyyden tärkeyttä, sisäisiä kontrolleja, hallituksen kokoonpanoa ja rakennetta ja riippumattomia johtajia, joiden palkkaus riippuu yrityksen tuloksesta. Sijoittajien oikeuksilla on suuri painoarvo. 

Corporate governance -ohjeistukset ovat tähän mennessä koskeneet ensisijaisesti listattuja yhtiöitä, mutta viimeaikainen kehitys on tuonut myös listaamattomat yhtiöt kehitykseen mukaan.

Lähteet:

Blumme, Nils, Karhu, Päivi, Kontula, Lisbet, Laitakari, Jyri, Linna, Mika, Nordin, Jan, Sovasto, Jussi, Tarvainen, Jyri, Tikkanen, Reijo, Turakainen, Olli, Urrila, Antti & Vesa, Janne 2005. Corporate Governance sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan näkökulmasta. Helsinki: Edita Prima Oy. 

Holopainen, Atte, Koivu, Eila, Kuuluvainen, Antero, Lappalainen, Keijo, Leppiniemi Jarmo,  Mikola Matti & Vehmas Keijo 2006. Sisäinen tarkastus. Helsinki: Tietosanoma Oy.

Mallin, Christine 2004. Corporate Governance. New York: Oxford University Press.

OECD 2004. OECD Principles of Corporate Governance.

Kiinnostavia yrityksiä, osa 3: Stockmann

Juttusarjassa kiinnostavista yrityksistä esittelen lyhyesti yhtiöitä, joissa haluaisin työskennellä tai jotka ovat muuten mielenkiintoisia tai ajankohtaisia.

Stockmann on kiinnostavien yritysten listalla kolmantena erityisesti, koska juuri nyt on menossa Hullut Päivät. Keltaiset muovikassit siis täyttävät katukuvan. Kotona ja työpaikoilla selaillaan paksua tarjouskuvastoa. Tavaratalon edessä tunkeillaan jo hyvissä ajoin ennen avaamisaikaa ja sisällä tungeskellaan kyynärpäätaktiikkaa käyttäen. Kyllä. Stockmannin Hullut Päivät lyövät laudalta muiden Tampereen kauppakeskusten ale-päivät. Sokoksen 3+1 päivää ei yllä läheskään samanlaiseen hypetykseen. Sitten vain pohtimaan, onko Hulluilla Päivillä halpaa vai ei.

Stockmann on 1862 perustettu, vähittäiskauppaa harjoittava yhtiö, jolla on 700 myymälää 16 maassa. Liikevaihto 2012 yli 2.117 miljoonaa euroa. Työpaikkana Stockmann on mielestäni mielenkiintoinen, koska se on listattu yhtiö, se on tunnettu kuluttajien keskuudessa, sillä on vahva brändi ja se on myös kansainvälinen. 

Stockmannin kaksi liiketoimintayksikköä ovat tavarataloryhmä sekä muotiketjut. Stockmann harjoittaa Suomessa verkkokauppaa Stockmann-, Hobby Hall- ja Akateeminen Kirjakauppa -brändeillä, jotka ovat kuluttajille myös hyvin tuttuja. Lindexin verkkokauppa toimii koko EU:n alueella sekä Norjassa. Seppälällä on verkkokauppa Suomessa.

Tällä hetkellä markkinatilanne on Stockmannille vaikea. Kuluttajamarkkinat eivät vedä ja euro on vahva valuutta verrattuna Venäjän ruplaan. Mielenkiintoista on kuitenkin suunnitelma laajentaa Kiinaan perustamalla sinne 100 Lindexiä, ensimmäinen pitäisi avata Shanghaihin ensi vuonna. Kiinassa kilpailu tulee olemaan kovaa, sillä vastassa on merkkejä Zarasta ja H&M:stä lähtien. Kiina on varmasti suuri haaste, mutta myös mahdollisuus. Hakemalla oppia liiketoiminnasta Kiinassa ensin Lindexin muodossa on tulevaisuudessa mahdollisuus laajentua entisestään ja hyötyä vaurastuvista kiinalaisista ja maan talouskasvusta. Kiina on tulevaisuudessa täynnä potentiaalisia asiakkaita. 

Kiinnostavia yrityksiä, osa 2: Metso

Juttusarjassa kiinnostavista yrityksistä esittelen lyhyesti yhtiöitä, joissa haluaisin työskennellä tai jotka ovat muuten mielenkiintoisia tai ajankohtaisia.

Metsosta tekee mielenkiintoisen yhtiön se, että se on kansainvälinen yritys, mutta sillä on toimintaa myös Tampereella. Metso esimerkiksi osti tamperelaisen perinteikkään listayhtiö Tamfeltin vuonna 2009. Tällä hetkellä työskentelymahdollisuuden saaminen Metsosta vaikuttaa kuitenkin epätodennäköiseltä, sillä yhtiöllä päättyivät juuri yt-neuvottelut, joiden johdosta se vähentää 660 työpaikkaa. Metson osakkeen suositukset ovat laskeneet kaivosalan huonon tilanteen takia.

Seuraavat tiedot löytyvät Metson www-sivuilta:

”Metso on kansainvälinen teknologia- ja palvelutoimittaja prosessiteollisuuden asiakkailleen kaivos-, maarakennus-, massa ja paperi-, voimantuotanto- sekä öljy- ja kaasualalla. Metson 30 000 osaajaa yli 50 maassa edistävät asiakkaidemme kannattavuutta ja kestävää kehitystä ympäri maailman.”

Metso syntyi, kun Valmet ja Rauma yhdistyivät 1.7.1999. Valmet oli paperi- ja kartonkikonevalmistaja ja Rauman toiminta keskittyi kuituteknologiaan, kivenmurskaukseen ja virtauksensäätöratkaisuihin. Sulautumisen seurauksena syntyi maailmanlaajuinen prosessiteollisuutta palveleva laitetoimittaja. Nyt Metso on jakautumassa, jolloin Valmet eriytetään omaksi listayhtiökseen.

Vuonna 2011 Metso-konsernin liikevaihto oli 6 646 miljoonaa euroa. KONEen tapaan Metsollakin palveluliiketoiminnan merkitys on kasvussa, mikä auttaa tasaamaan taloudellisten suhtanteiden aiheuttamaa tulosvaihtelua. Nykyisin jo 45 prosenttia Metson liikevaihdosta muodostuu palveluliiketoiminnasta.

Liiketoiminta on organisoitu kolmeen segmenttiin: Kaivos ja maarakennus, Automaatio sekä Massa, paperi ja voimantuotanto.

Strategisena tavoitteena Metsolla on pitkällä aikavälillä kestävä, kannattava kasvu. Lyhyellä aikavälillä yhtiö keskittyy kilpailukykymme ja kassavirran parantamiseen ja kannattavuuden turvaamiseen, johon myös edellä mainitut yt-neuvottelut liittyvät.

Metso kertoo olevansa aidosti globaali eli yhtiöllä on suunnittelua, tuotantoa, hankintaa, palveluliiketoimintaa, myyntiä ja muuta toimintaa yli 300 yksikössä yli 50 maassa. Yhtiö työllistää maailmanlaajuisesti noin 30 000 osaajaa, ja asiakkaita löytyy yli 100 maassa.

Metsolla on kolme raportointisegmenttiä:
-    Kaivos ja maarakennus, joka koostuu Mineraalien käsittelyjärjestelmät-, Murskaus- ja seulontalaitteet- sekä Palvelut-liiketoimintalinjoista,
-    Automaatio, joka koostuu Prosessiautomaatiojärjestelmät-, Virtauksensäätöratkaisut- ja Palvelut-liiketoimintalinjoista sekä
-    Massa, paperi ja voimantuotanto, joka koostuu Paperit-, Kuidut-, Voimantuotanto- ja Palvelut-liiketoimintalinjoista.

Metson päämääränä on saavuttaa johtava asema teknologia- ja palvelutoimittajana kaikissa liiketoiminnoissaan.Visio, missio, arvot ja johtamisperiaatteet luovat yhteisen perustan eri liiketoimintojen johtamiselle.

Missio on auttaa asiakkaita jalostamaan luonnonvaroja ja kierrättämään materiaaleja kestävällä tavalla arvokkaiksi tuotteiksi.

Missio yhdessä arvojen ja toimintaperiaatteiden kanssa muodostaa perustan visiolle, joka on ”Yhteistyöllä ykköseksi”.

Kiinnostavia yrityksiä, osa 1: KONE

Juttusarjassa kiinnostavista yrityksistä esittelen lyhyesti yhtiöitä, joissa haluaisin työskennellä tai jotka ovat muuten mielenkiintoisia tai ajankohtaisia.

KONE on silmissäni yksi mielenkiintoisimmista yhtiöistä Suomessa. Siksi se on myös juttusarjassa numero 1. KONEen kansainvälinen työskentely-ympäristö vaikuttaa mielenkiintoiselta ja yhtiöltä löytyykin kansainvälinen trainee-ohjelma, johon seuraava haku on vuoden 2014 alussa.

KONEesta tekee silmissäni mielenkiintoisen yhtiön se, että se erittäin menestyvä yhtiö, sillä on huipputason arvostettu johtaja ja se on läsnä kasvavilla markkinoilla mm. Aasiassa ja erityisesti Kiinassa. 

KONE on myös tehnyt kovaa tulosta osakkeenomistajien näkökulmasta. KONE on syyskuussa 2013 nostanut liikevoitto- ja liikevaihtonäkymiään kuluvalle vuodelle. 

Seuraavat tiedot KONEesta löytyvät yhtiön www-sivuilta:

KONE perustettiin vuonna 1910. Satavuotisen taipaleen aikana KONE on ollut mukana erilaisissa liiketoiminnoissa tekstiili- ja lääketeollisuudesta hydraulisten pumppujen valmistukseen.  Vahviten on kuitenkin keskitytty hissi- ja liukuporrasliiketoimintaan. Kone Oyj jakautui kahdeksi erilliseksi yhtiöksi 1. kesäkuuta 2005. Toinen yhtiöistä jatkaa toimintaa nimellä KONE Oyj. Toisen yhtiön nimi on Cargotec Oyj. KONEen toimitusjohtaja on vuodesta 2005 alkaen ollut arvostettu Matti Alahuhta.

KONE tarjoaa asiakkailleen edistyksellisiä hissejä, liukuportaita ja automaattiovia sekä monipuolisia ratkaisuja niiden huoltoon ja modernisointiin.

KONE kuuluu alansa johtaviin yrityksiin ja on läsnä noin 50 maassa ympäri maailman. KONEella on yli 1 000 toimipaikkaa eri puolilla maailmaa. Yhtiöllä on kahdeksan tuotantolaitosta, jotka sijaitsevat sen päämarkkina-alueilla, ja seitsemän globaalia tutkimus- ja tuotekehityskeskusta. KONEen pääkonttori sijaitsee Helsingissä.

Vuonna 2011 KONEen liikevaihto oli 5,2 miljardia euroa ja henkilöstömäärä noin 35 000. Vuonna 2012 KONEen liikevaihto oli 6,3 miljardia euroa ja henkilöstömäärä noin 40 000.  Yhtiön B-sarjan osake noteerataan NASDAQ OMX Helsinki Oy:ssä.

KONEella on maailmanlaajuisesti noin 250 000 asiakasta, joista suurin osa on kunnossapidon asiakkaita.

Keskeisiä KONEen asiakkaita ovat rakennusurakoitsijat, rakennusten omistajat, kiinteistönhallintayhtiöt ja kiinteistöjen kehittämiseen keskittyvät toimijat.

KONEen markkinoiden pääsegmentit ovat asuintalot, hotellit, toimisto- ja liikekiinteistöt, infrastruktuuri ja sairaalat.

KONEella on maailmanlaajuisesti satojatuhansia asiakkaita, joista suurin osa on kunnossapidon asiakkaita. Kunnossapidon asiakkaisiin kuuluu niin yhden rakennuksen kattavia sopimuksia tekeviä kiinteistönhallintayhtiöitä kuin suuria kansainvälisiä liike- ja hotelliketjuja.

KONEen visio on tarjota paras käyttäjäkokemus. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen on avainasemassa. Strategiana on tarjota asiakkaille kilpailuetua luomalla paras käyttäjäkokemus innovatiivisilla ratkaisuilla. Ihmisten johtaminen ja liiketoimintaprosessit luovat pohjan toiminnalliselle erinomaisuudelle ja kustannuskilpailukyvylle.

KONEella on neljä strategista tavoitetta: kasvattaa asiakasuskollisuutta, tehdä yhtiöstä erinomainen työpaikka, olla toimialajohtaja kannattavassa kasvussa ja tarjota paras käyttäjäkokemus.

Moninaisuus työyhteisön haasteena

Tekstin kirjoitin alunperin kurssin Organisaatiokäyttäytyminen oppimispäiväkirjaa varten ja muokkasin sen blogiin sopivaksi. 

Jo 250.000 suomalaista on 80 vuotta täyttäneitä. 100 työikäistä kohden on 50 alle 15- tai yli 65-vuotiasta ja tämä huoltosuhde on heikkenemässä entisestään. Länsimaisissa yhteiskunnissa väestö vanhenee, joten työpaikoilla on joidenkin näkökulmien mukaan kiinnitettävä huomiota tähän.

Esimerkiksi Suomessa tavoitteena on, että työurat pitenisivät myös loppupäästä. Joudummeko olemaan tulevaisuudessa töissä koko elinaikamme kuolemaamme saakka? Ongelmassa on paradoksi. Monet nuoret haluaisivat töihin, mutta eivät töitä saa. Monet vanhenevat työntekijät haluaisivat eläkkeelle, mutta eivät pääse.

Eläkkeelle jääminen on yksi työstä vetäytymisen muoto. Syitä työstä vetäytymiselle ovat henkilökohtaiset syyt, työhön liittyvät tekijät ja ympäristötekijät. Työstä vetäytyminen on päätös, johon vaikuttavat sekä työntävät että vetävät tekijät. Työntötekijöitä ovat esimerkiksi konfliktit työpaikalla ja huono ilmapiiri. Vetotekijöitä ovat esimerkiksi mahdollisuus jäädä osa-aika eläkkeelle tai jatkaa opiskeluja.

Ikä on käsitteenä moniulotteinen ja sosiaalisesti rakentunut. Kronologinen eli kalenteri-ikä ei välttämättä ole sama kuin subjektiivinen ikä, eli yksilön oma käsitys omasta iästään. Sanaa ”ikääntyvä” käytetään yleisesti sekä arkielämässä että tutkimuksissa. Ikääntyvän raja on 45 vuotta, jonka jälkeen terveydessä ja toimintakyvyssä huomataan alentumista. Yli 55-vuotiaat määritellään ikääntyneiksi työntekijöiksi.

Suomalainen ikäjohtamisajattelu pohjautuu ihmisen vanhentuessa tapahtuvaan muutokseen toimintakyvyssä. Esimerkiksi fyysiset ominaisuudet heikkenevät. Myös psyykkisissä ominaisuuksissa tapahtuu muutoksia, esimerkiksi havaintotoimintojen tarkkuus ja nopeus alentuvat. Varsinaiset tiedonkäsittelytoiminnot kuitenkin muuttuvat vain vähän, vaikka ikää tulee lisää.

Sukupolvilla on erilaisia työhön liittyviä arvoja. Vanhemmat sukupolvet esimerkiksi edustavat protestanttista työetiikkaa (Protestant Work Ethic), jolle on ominaista ahkera työnteko, konservatiivisuus ja lojaalius.

1980-luvun lopulla syntyneet taas haluaa joustavuutta ja valinnan mahdollisuuksia. Heille työtyytyväisyys, vapaa-aika ja ihmissuhteet ovat tärkeitä.

Maailmalla tavallinen sukupolvien jaottelu on veteraanit (ennen vuotta 1942 syntyneet), Toisen maailman sodan jälkeen syntyneet (”Baby Boomers” vuosina 1943-1960) sekä sukupolvet X (1961-1981 syntyneet) ja Y (vuoden 1982 jälkeen syntyneet).

Sukupolvien väliset erot johtuvat siitä, että ihmiset ovat eläneet erilaisia aikoja. Jokainen sukupolvi jakaa keskenään saman kulttuurin sekä poliittiset ja taloudelliset tapahtumat. Kutakin sukupolvea määrittää yhteinen maailmankuva ja arvot.

Työhön liittyvillä arvoilla on vaikutusta työpaikalla esimerkiksi työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen  ja yleisiin asenteisiin työtä kohtaan. Eri sukupolvet voidaan nähdä monimuotoisuutta työpaikalla lisäävänä seikkana.

Sukupolvien välisten erojen takia onkin tarvetta tämän monimuotoisuuden johtamiselle. Monimuotoisuus on perinteisesti liittynyt eroihin mm. kulttuureissa, uskomuksissa, uskonnossa. Nyt nähdään myös, että eri sukupolvia olisi johdettava eri tavoin, koska arvot ja tarpeet muuttuvat iän myötä. Toisaalta joidenkin tutkimusten mukaan työhön liittyvät arvot eivät vaihtelekaan sukupolvien välillä. 

Suomi on ykkösmaa, kun puhutaan ikäjohtamisessa. USA:ssa käytetään ennemmin ”monimuotoisuuden johtaminen” -termiä.

Työkyky-ajattelua on viety Suomesta Saksaan, Sveitsiin ja Itävaltaan. Ikääntyneiltä ei kuitenkaan ole kyselty, mitä mieltä he ovat heihin kohdistuvista HR-käytännöistä. HR-käytänteillä voidaan olettaa olevan erilainen merkitys uran eri vaiheissa.

McGuiren ym. (2007) mukaan organisaatioiden pitää hyödyntää talentit kaikista ikäryhmistä, käyttää hyväksi työntekijöiden eroavaisuuksia ja luoda kulttuuri, joka arvostaa sukupolvien välisiä eroja. Toisaalta on varottava yleistämästä liikaa, sillä kaikki tiettyyn ikäluokkaan kuuluvat eivät vastaa stereotyyppistä käsitystä ikäluokkaan kuuluvista. Selkeät erot eri sukupolvien arvoissa ja näkemyksissä ovat silti haaste HR-johtajille.

Esimerkiksi tarvitaan erilaisia keinoja motivoida työntekijöitä. Organisaatioiden täytyy myös varoa erottelemasta eri ikäisiä työntekijöitä toisistaan eri lokeroihin. Sukupolvien välinen yhteistyö onkin keino luoda uusia, yhteisiä arvoja ja kokemuksia. HR-funktion pitäisi kyetä ratkomaan sukupolvien välisten eroavaisuuksien aiheuttamia ongelmia työpaikoilla.

Ikäjohtamiselle ei ole vakiintunutta määritelmää. Se ei kohdistu vain ikääntyviin, vaan kaiken ikäisiin. Siinä huomioidaan työn vaativuuden ja yksilön voimavarojen suhde. Sukupuolinäkökulmaa ja nuoria ei kuitenkaan ole huomioitu, vaan keskitytty enemmän ikääntyviin.

Ikäjohtaminen ei pohjaa mihinkään johtamisteoriaan, vaan se on kehitetty työhyvinvointilaitosten tutkimusten pohjalta. Esimiehen suhtautuminen ikääntymiseen vaikuttaa ikääntyviin työntekijöihin. 

Ikäjohtamisessa tulisi omaksua neljä esimiestaitoon liittyvää asiaa: 1) oman ikäasenteen selvittäminen, 2) osallistuminen tiimityöskentelyyn ja sen tukeminen, 3) töiden sisällön ja vaatimustason yksilöllinen suunnittelu ja johtaminen työntekijöiden muuttuvien voimavarojen mukaan, ja 4) avoin ja varhainen tiedonvälitys tulevista muutoksista mukaan lukien valmius keskusteluun ikään ja elämäntilanteeseen liittyvistä kysymyksistä.

Ikäjohtaminen on hyvää henkilöstöjohtamista. Siinä lähtökohtana on organisaation oma strategia ja tavoitteena on tasapainoinen, kestävä tuloksellisuus. Useilla yrityksillä on Suomessa ollut omia ikäjohtamisohjelmia.

Moninaisuuden johtamisesta ja sen aiheuttamista ongelmista puhuttaessa nousevat siis yleensä esiin esimerkiksi erilaiset kulttuuriset tekijät, etninen tausta ja ikä.

Siltaojan ja Vartiaisen (2010) mukaan edes siitä, miten erilaisuus määritellään ei olla päästy yhteisymmärrykseen. Monimuotoisuutta onkin kuvattu hyödykkeeksi, jonka avulla pidetään yllä kuvaa monimuotoisuudesta ja eroista ihmisten välillä. Vaikka monimuotoisuus saattaa lisätä ristiriitoja työpaikalla, se voi olla myös kilpailuedun lähde. Monimuotoisuuden välttäminen voi olla myös eettisesti huono ratkaisu.

Lähteet:

McGuire, D., Todnem By, R. & Hutchings, K. 2007. Towards a model of human resource solutions for achieving intergenerational interaction in organization. Journal of European Industrial Training, 8, 592 - 608.

Parry, E. & Urwin, P. 2011. Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79 - 96.

Siltaoja, M. & Vartiainen, T. 2010. Monimuotoisuuden johtamisen ristiriitaisuus - diskurssianalyysin suomalaisista mediateksteistä. Hallinnon tutkimus, 4, 259 - 279.