SWOT-analyysi

SWOT-analyysiä (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) eli vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien arvioimista voidaan käyttää monenlaisiin tarkoituksiin. Kohteena voi olla esimerkiksi yrityksen oma toiminta. Analyysiä tehtäessä on tärkeää rajata, mitä kulloinkin arvioidaan, jotta tulokset olisivat vertailukelpoisia. SWOT-analyysiä tehdessä havaitaan usein, että asia voi olla samaan aikaan sekä vahvuus, heikkous, uhka että mahdollisuus. Tämä johtuu siitä, että asioiden arvioiminen on subjektiivista. Ihmiset voivat nähdä asiat eri tavoin.

Sisäiset vahvuudet (Strengths)	Sisäiset heikkoudet (Weaknesses)
Ulkoiset mahdollisuudet (Opportunities)	Ulkoiset uhat (Threats)

                          SWOT-analyysialusta

SWOT-analyysin lopputuloksen sekavuutta voidaan vähentää laatimalla kaksi analyysitaulukkoa, jolloin toiseen laitetaan nykyhetkeä koskevat ja toiseen tulevaisuuteen liittyvät asiat. Näitä kahta taulukkoa vertailemalla saadaan asioista selvempi kuva. Analyysin pohjalta voidaan tehdä päätelmiä, miten vahvuuksia voidaan käyttää hyväksi, miten heikkoudet muutetaan vahvuuksiksi, miten tulevaisuuden mahdollisuuksia hyödynnetään ja miten uhat vältetään. Tuloksena saadaan toimintasuunnitelma, mitä millekin asialle pitäisi tehdä.

Lähde: Lindroos & Lohivesi: Onnistu strategiassa (2004, s. 217-218)

Laskentatoimi ja rahoitus, osa 6

Tämä teksti perustuu kauppatieteiden pääsykoetta varten tekemiini muistiinpanoihin laskentatoimen ja rahoituksen pääsykoekirjasta. Kyseessä on tietenkin vanha painos, mutta asiat tuskin ovat muuttuneet oleellisesti.

Strateginen kustannusjohtaminen

Aikaisemmin yritysjohdon tavoitteet asetettiin budjeteissa lyhyellä tähtäimellä. Tämä johti lyhyen aikavälin asioiden korostamiseen pitkäjänteisten, strategisten näkökulmien sijaan. Viime vuosina aikaisempaa tärkeämmäksi on noussut strateginen yritysjohdon laskentatoimi (Strategic Management Accounting, SMA).

Strateginen yritysjohdon laskentatoimi korostaa pitkän aikavälin menestystä ja kustannusten hallintaa pitkällä tähtäyksellä. Lisäksi huomion kohteena ovat asiakastyytyväisyys, työntekijöiden motivointi ja osaamisen kehittäminen.

Kustannusten hallinta muodostuu kolmesta osa-alueesta:
1.    Arvoketjuajattelu
2.    Strateginen asemointi
3.    Kustannusajurit

Arvoketjuajattelun mukaan yritys kiinnittää huomiota kaikkiin kustannuksiin, jotka syntyvät yrityksen lisäksi sen toimittajille ja asiakkaille.

Yrityksen strateginen asema - kustannusjohtajuus tai tuotedifferointi - vaikuttaa sen laskentajärjestelmään. Kustannusjohtajuuteen tähtäävä yritys tarvitsee tietoa tuotekustannuksista valmistuskustannuksien valvomiseksi. Tuotedifferoinnin valinnut yritys tarvitsee tietoa erilaisten tuotteiden aiheuttamista valmistuksen ja markkinoinnin kustannuksista. Strategiset valinnat johtavat erilaisiin laskentajärjestelmiin.

Strategisessa laskentatoimessa on tärkeää tunnistaa kustannusajurit. Tuotannon määrän lisäksi kustannuksiin vaikuttavat monet muutkin tekijät, kuten teknologia ja tuotannon monimutkaisuus, työvoiman sitoutuminen ja yhteydet asiakkaisiin. Strateginen kustannusten hallinta tähtää pysyvään kilpailuetuun.

Tasapainotettu mittaristo - balanced scorecard

Strategisen johtamisen kannalta on tärkeää, että johdon laskentatoimi käyttää yrityksen toiminnan ja suorituskyvyn mittaamisessa strategian kannalta tärkeitä mittareita. Mittareita ei saa olla liian montaa.

Kokonaisvaltaiset suorituskyvyn mittausjärjestelmät yhdistävät tavallisesti sekä taloudellisia että ei-taloudellisia mittareita. Esimerkiksi yrityksen kannattavuutta ja maksuvalmiutta kuvaavat luvut ovat taloudellisia mittareita. Asiakastyytyväisyys taas on ei-taloudellinen mittari.

Tasapainotettu mittaristo (BSC, balanced scorecard) on suosituin kokonaisvaltainen suorituskyvyn mittausjärjestelmä. Se sisältää mennyttä toimintaa kuvaavia taloudellisia mittareita sekä tulevaisuuden huomioivia ei-taloudellisia mittareita. Viimeksimainitut mittaavat asiakastyytyväisyyttä, innovaatioita ja kehittymiskykyä. Siten BSC yhdistää pitkän ja lyhyen tähtäimen näkökulmat, yrityksen sisäiset ja ulkoiset näkökulmat sekä taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit.

Tasapainotettu mittaristo ottaa huomioon ainoastaan tärkeimmät strategian tekijät. Keskittyminen avaintekijöihin auttaa yrityksen johtoa huomioimaan tärkeät mittarit yhtenä kokonaisuutena.

BSC sisältää neljä ulottuvuutta:
•    asiakkaan näkökulma
•    sisäinen näkökulma
•    innovoivuus ja oppiminen
•    taloudellinen näkökulma

Asiakkaan näkökulma mittaa esimerkiksi nopeutta, laatua, palvelua ja asiakkaalle aiheutuvia kustannuksia.

Sisäinen näkökulma mittaa esimerkiksi prosessien läpimenoaikaa, laatua ja työntekijöiden tuottavuutta.

Innovoinnin ja oppimisen näkökulmassa tarkastellaan esimerkiksi kykyä kehittää uusia tuotteita.

Taloudellinen näkökulma käyttää taloudellisia tunnuslukuja kuten pääoman tuottoprosentti, quick ratio ja omavaraisuusaste.

Tuotantolähtöinen toimintatapa

Tuotantolähtöisesti toimivat yritykset ovat yleensä vahvoilla toimiessaan stabiilissa ympäristössä. Ne eivät pyri aggressiiviseen kasvuun, vaan säilyttämään asemansa hallitulla kasvulla ja hitaalla kannattavuuden parantamisella. Menestyksen takana on resurssien tehokas hyödyntäminen. Kilpailutekijöitä ovat esimerkiksi asiakkaan asioinnin tehokkuus ja tuotevalikoiman laatu. Yritys saattaa pyrkiä massatuotannosta kohti massaräätälöityä tuotantoa. 

Tuotannollista toimintatapaa ei saa ymmärtää väärin. Visiossa ja strategiassa on otettava huomioon, miten asiakas hyötyy yrityksen toimintatavasta esimerkiksi luotettavuuden ja hyvän laadun ansiosta. 

Esimerkiksi hissiyhtiö KONE haluaa tarjota parhaan käyttäjäkokemuksen. KONEen strategiassa mainitaan myös kustannuskilpailukyky ja kannattava kasvu, jotka ovat tyypillisiä tuotannollisen toimintatavan yrityksille. 

KONE on hakenut kasvua paitsi talojen saneeramisen yhteydessä tehdystä hissien uusimisesta myös investoimalla tuotekehitykseen ja erilaistamalla tuotetarjontaansa sekä tarjoamalla hissien huoltopalvelua. 

Malesiassa ollessani oli hienoa sanoa paikallisille kavereille, että hissi, jossa olemme, on valmistettu suomalaisen KONEen toimesta. Kaakkois-Aasiassa kun eivät suomalaiset yhtiöt olleet selkeästi esillä jokapäiväisessä elämässä. Nokia tietysti oli tunnettu, mutta muita suomalaisia tuotteita sai etsiä. Hauska bongaus oli erään auton kylkeen liimattu Rapalan tarra. Jossain Singaporen ruokapaikassa oli Huhtamäen kertakäyttöasioita käytössä.

Rapala ja Huhtamäki toteuttavat myös ainakin jossain määrin tuotantolähtöistä toimintatapaa. Molempien strategisiin päälinjauksiin kuuluu kannattava kasvu. Huhtamäki Oyj keskittyy pakkausliiketoimintoihin, joissa sillä on hyvä kilpailu- ja markkina-asema. Rapala Oyj:n strategian perusteena taas on globaali jakeluverkosto, vahvat brändit sekä uniikki valmistus-, hankinta- ja tuotekehitysorganisaatio. Huhtamäki panostaa nopeasti kasvaviin kehittyviin markkinoihin, kun taas Rapala haluaa olla kalastusvälineissä globaali markkinajohtaja. 

Pidä mieli virkeänä, riko rutiinejasi

Kävin eilen Tampereen museokeskus Vapriikissa ensimmäistä kertaa elämässäni. Yllätyin todella positiivisesti. Ei se ollut mikään homeinen paikka, jossa on muutama vanha esine vitriinissä. Siellä oli monia mielenkiintoisia näyttelyitä, kuten monipuolinen lintuaiheinen näyttely, mielenkiintoinen audio-visuaalisilla efekteillä höystetty näyttely Suomen sisällissodasta, jääkiekkomuseo ja vaikka mitä muuta mielenkiintoista. Taas kerran sitä sai tarkistuttaa omia asenteitaan ja mielipiteitään. Tämä kirjoitus sivuaa aihetta hieman. 

Urautuminen rutiineihin

Rutiinit ovat tärkeitä. Ne helpottavat suuresti elämää. Vuosien saatossa ihmiset kuitenkin urautuvat tekemään asiat aina samalla tietyllä tavalla. Muutoksesta tulee kirosana.

Ajattelepa esimerkiksi lenkkeilyä. Kun juokset uuden, pidemmän ja raskaamman reitin, aluksi se ottaa koville. Kun jatkat saman reitin juoksemista, pian kehosi tottuu siihen. Kehityt hyväksi juoksemaan tämän kyseisen reitin. Mutta sitten, kun jatkat reitin juoksemista, kehitys hidastuu ja jopa pysähtyy. Ei ole suurta hyötyä ottaa viikon ohjelmaan neljättä samanlaista lenkkiä. Määrän nostaminen ei enää kehitä, kun pysytään samalla, tutulla ja turvallisella reitillä.

Tai mietipä työelämää. Olet ehkä ollut samassa työpaikassa ja samojen työtehtävien kimpussa jo vuosia, kenties vuosikymmeniä. Olet kehittynyt hommassasi hyväksi. Teet samat asiat aina samalla tavalla. Tuskin edes mietit, miten asiat voisi hoitaa helpommin ja tehokkaammin. Näin on ollut hyvä jo vuosia, joten miksi muuttaa mitään?

Entäpä vielä yksinkertaisemmat asiat, rutiinit, kuten hampaiden peseminen? Peset varmaan suurin piirtein samanlaisella harjalla, samantyyppisellä hammastahnalla ja eritoten AINA SAMALLA KÄDELLÄ.

No, tässä kohtaa monet miettivät, että mitäs sillä on väliä, kunhan hampaat vain tulevat pestyiksi. Ei sillä tietysti juuri olekaan. Halusin vain näyttää, kuinka ihminen on tapojensa orja. Rutiineihinsa on helppo rakastua. Ruoka-aineet säilytetään aina tietyssä paikkaa jääkaapissa. Saunassa käydään tiettynä päivänä. Kahvi juodaan tiettyyn kellonaikaan. Ajat aina samaa reittiä töihin. Ei tarvitse miettiä, kun kaikki tapahtuu rutiinilla.

Kun jokin muuttuu

Kun sitten tapahtuukin jotain, mikä sotkee rutiinejasi, olet pulassa. Tie, jota ajat aina töihin, on poikki. Joudut etsimään vaihtoehtoisen reitin ja kiroat huonoa onneasi.

Joku vieras on käynyt jääkaapillasi ja järjestellyt ruoat uusille paikoille. Et löydä niitä heti ja tunnet ehkä ärsyyntymistä. Sinullahan oli selkeä systeemi, joka auttoi pitämään kaiken järjestyksessä. Sinun tyylilläsi kaikki löytyi kaapista hetkessä sinun käsiisi.

Tai saatat teloa itsesi ja parempi kätesi laitetaan pakettiin, etkä voi sitä käyttää. Silloin sinun täytyy opetella uusi taito. Nimittäin sinun on opittava pesemään hampaasi väärällä, huonommalla kädelläsi. Testaapa joskus. Havaitset, että huonommassa kädessäsi motoriikka ei ole läheskään samalla tasolla kuin paremmassa kädessäsi. Tämä on tietysti luonnollista, ja väärällä kädellä harjaaminen tuntuu todella epäluonnolliselta ainakin aluksi.

Entä, jos olet tottunut menemään lounaalle tasan kello 12 ja joku tulee pyytämään sinua lounaalle jo 11.30? Vastaatko, että sinulla ei ole vielä nälkä? Vai tuntuuko töiden keskeyttäminen tässä vaiheessa, puoli tuntia ennen tavallista aikaa, hankalalta? Tämäkin voi johtua siitä, mihin olet tottunut. Tuskin puolessa tunnissa nälkäsi kasvaa huomattavasti. Kehosi vain on tottunut siihen, että kellon lähestyessä puolta päivää se alkaa tuntemaan nälkää. Onko se sitten paha asia? En sanoisi niin, ei se välttämättä ole. Kunhan nostan esiin esimerkkejä tavallisesta arkielämästä.

Muutosvastarinta

Muutosvastarinnan käsite on ehkä tutuin organisaatioympäristöissä. Muutosprosessissa lopetetaan asioiden tekeminen vanhalla tavalla ja on omaksuttava uusia tapoja ja toimintamalleja. Tällainen tilanne saatetaan nähdä menetyksenä tai vanhasta taakasta vapautumisena. (Jalava, Urpo 2001. Esimiestyö: Valmentaminen ja uudistuminen.)

Wikipedian mukaan muutosvastarinta on muutoksen tai sen suunnittelun vastustamista ja kritisointia, joka näkyy esimerkiksi välinpitämättömyytenä, informaation torjumisena tai korostuneena itsesuojeluna. Muutosvastarinta on luonnollista. Lähes jokainen kokee jonkinasteista muutosvastarintaa. Sitä ei tarvitse hävetä.

Muutosvastarintaa siis aiheuttaa urautuminen ja lukkiutuminen omiin toimintatapoihin sekä asioiden tekeminen aina samalla tavalla. Vanha koira ei opi uusia temppuja, sanotaan. Näet vain oman tapasi tehdä asioita ja silmäsi umpeutuvat vaihtoehdoille. Sinä sanot, että sinulla on 20 vuoden työkokemus tästä hommasta, joten älä tule neuvomaan. Joku muu saattaa sanoa, että sinulla kahden vuoden työkokemus, jonka olet toistanut kymmenen kertaa!

Kun siis organisaatiossasi aletaan esimerkiksi suunnitella uuden käyttöjärjestelmän käyttöönottoa, aletaan kuulla valituksia, kuinka vaikeaa on uutta omaksua tai että entinen järjestelmä oli hyvä. Se, oliko järjestelmä oikeasti hyvä ja toimiva, saattaa olla oma subjektiivinen kokemuksesi. Olit vain oppinut käyttämään järjestelmää hyvin ja selvittämään sen ongelmat omine keinoinesi.

Voi olla vaikeaa hyväksyä sitä, että joku ulkopuolinen kävelee viereesi ja tuorein silmin asiaa tarkastellessaan toteaa, että tämän asian olisi voinut tehdä toisella tavalla, paljon nopeammin, tehokkaammin tai virheettömämmin. Koska olet noudattanut jo vuosia rutiinejasi, et ole ehkä edes tullut ajatelleeksi moista parannusta. Moinen nostaa karvasi pystyyn. Eihän se nyt noin mene. Ei se noin helppoa ole. Minä ainakin toimin näin, kun olen aina näin toiminut.

Mutta käykö se perusteluksi mihinkään, että on aina näin toimittu? Mielestäni ei todellakaan. Jos ei liikuta eteenpäin, niin yleensä aletaan liikkua taaksepäin. Esimerkkinä tästä käy matkapuhelinyhtiö Nokia. Yhtiössä tuudittauduttiin omaan erinomaisuuteen samalla, kun kilpailijat toimivat innovatiivisesti ja dynaamisesti. Loukku syntyy, kun ollaan paikallaan liian kauan. Niin se vain on, että dinosaurukset ja muut paikalleen kivettyneet fossiilit kuuluvat historiaan.

Liiku eteenpäin, pysy virkeänä

Mieti, koska olet viimeksi oikeasti tehnyt jotain uutta ja erilaista ensimmäistä kertaa tai jonkin asian täysin uudella tavalla? Niinpä, siitä saattaa olla jo vuosia.

Omalla suhtautumisella voi vaikuttaa siihen, kuinka haastavana muutokset kokee. Uuden oppiminen ja asioiden tekeminen uudella tavalla pitää mielen virkeänä. Testaa vaikka. Juokse se vakiolenkkisi ensi kerralla toiseen suuntaan. Etsi uusi reitti työmatkallesi. Voit yllätykseksesi löytää nopeamman tai ainakin mielenkiintoisemman reitin. Pese hampaat väärällä kädellä, sekin kehittää aivojasi. Kysy kollegaltasi, miten hän tekee jonkin tietyn tehtävän. Hänellä voi olla antaa sinulle aivan uusi ja työtäsi helpottava tapa tehdä.

Vastoin yleistä uskomusta aivoja voi muokata ja muuttaa tekemällä ja kokeilemalla erilaisia asioita eri elämän osa-alueilta. Aivot kehittyvät vielä vanhemmallakin iällä. Vanha koirakin siis voi tosiasiassa oppia uusia metkuja, jos haluaa. Tärkeintä on, että tekee uusia asioita tai asioita uudella tavalla. Lupaa siis itsellesi koettaa jotain uutta juttua kerran joka kuukausi. Tee se omaksi parhaaksesi. Sillä tavalla mieli pysyy virkeämpänä ja opit kenties uutta. Se auttaa aivojasi tekemään parempia päätöksiä, ratkaisemaan ongelmia ja torjumaan stressiä.

Rakkaiden rutiiniesi rikkominen voi sattua, mutta samalla silmäsi saattavat avautua näkemään uutta.  

Tähän loppuun vielä Alivaltiosihteerin sketsi muutosvastarinnasta.

Tietoyhteiskunta ja innovaatiot Suomessa

Luin loppukesän ratoksi Hallinto tietoyhteiskunnassa -kurssin tenttiin kolmea kirjaa:

- Lemola & Honkanen: Innovaatiopolitiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla? Gaudeamus 2004,
- Inkinen & Jauhiainen: Tietoyhteiskunnan maantiede. Gaudemus 2006 ja
- Sotarauta & Kosonen: Yksilö, kulttuuri, innovaatioympäristö. Avauksia aluekehityksen näkymättömään dynamiikkaan. Tampere University Press 2004.

Kaikki kirjat olivat tekijöidensä toimittamia eli sisälsivät ison joukon muiden kirjoittamia artikkeleita kirjan aiheesta. Kirjoissa paljon toistettuja avainsanoja olivat innovaatio, innovaatioympäristö, innovaatiojärjestelmä, innovaatiopolitiikka, teknologia, tietoyhteiskunta, (yhteistyö)verkostot, klusterit ja sosiaalinen pääoma.

Referoin tässä joitakin kirjoissa esiin tulleita ajatuksia ja kommentoin niitä. Minulla ei varsinaisesti ollut mitään ennakkotietoa aiheesta ennen tätä kurssia. Kirjoitin tämän postauksen omaa oppimistani parantaakseni.

Käsitteitä

Agglomeraatio eli toimialakeskittymä viittaa jonkin toimialan sijainnilliseen kasautumiseen.

Innovaatioita ovat "kaikki aktiviteetit lähtien ratkaisun etsimisestä tekniseen tai muuhun ongelmaan päättyen tilanteeseen, jossa uusi tuote tai tuotantoprosessi on päästetty markkinoille".

Innovaatiot voivat olla radikaaleja (uusi tuote tai tuotantotapa), mukautuvia (parannus tuotteeseen tai tuotantotapaan) tai vähittäisiä eli inkrementaalisia (jonkinasteinen muutos esim. tuotteeseen).

Innovaatiojärjestelmään kuuluvat yritykset, asiakkaat, poliittiset instituutiot sekä mm. epäviralliset instituutiot, kuten tavat, tottumukset ja rutiinit. Innovaatiojärjestelmän kehittyessä tietyt toimialat ja teknologian tuotanto keskittyvät ajan kuluessa samalle alueelle. Tämä helpottaa verkostoitumista, hiljaisen tiedon kasaantumista ja alentaa yritysten kustannuksia. Suomen innovaatiojärjestelmä on kokenut nopean muutoksen viime vuosikymmeninä ja erikoistunut tieto- ja viestintäteknologiaan. 

Innovaatiopolitiikkaa ovat toimenpiteet, joilla edistetään innovatiivisten yritysten toimintaa sekä uuden tiedon tuottamista, levittämistä ja hyödyntämistä. Kansallinen innovaatiopolitiikka koostuu tiede-, tutkimus-, koulutus- ja teknologiapolitiikasta.

Innovaatioympäristö voi luoda edellytyksiä tai rajoituksia yritystoiminnalle. Innovaatiokykyinen yritys voi hyödyntää innovaatioympäristönsä tarjoamia resursseja.

Klusteri on teollisen toiminnan itseään uudistava keskittymä, jonka kilpailukyky perustuu kasaantumiselle. Klusteroitumisessa yritykset tapaavat ja tekevät yhteistyötä.

Oppivat organisaatio ei vain sopeudu ympäristön vaatimaan muutokseen, vaan sillä on kyky jatkuvasti luoda uutta.

Osaamiskeskukset ovat alueellisia innovaatiojärjestelmiä, joiden tarkoitus on edistää yhteistyötä ja verkostoitumista. Osaamiskeskusohjelma alueellistaa kansallista innovaatiopolitiikkaa.

Teknologia on työkalu, viestinnän väline, eriasteisen verkostoitumisen infrastruktuuri, mutta myös tuote, tuotannontekijä sekä yhteiskunnallisen hallinnan ja demokratian mahdollistaja.

Sitra eli Suomen itsenäisyyden juhlarahasto on tärkeä rahoittaja.

Sosiaalisia innovaatioita yhdistää usein ei-kaupallisuus. Niitä voivat olla uudenlainen työnjako tai vuorovaikutuksen ja kommunikaation uudet tavat. Sosiaaliset innovaatiot ovat yhteiskunnan rakenteellisia muutoksia, jotka johtavat taloudellisen tai yhteiskunnallisen suorituskyvyn kasvuun.

Esimerkiksi karaoke, etätyö tai ilmainen kouluruokailu voidaan nähdä sosiaalisina innovaatioina. Kirjoissa kuitenkin mainitaan usein, että kaikista innovaatioista löytyy sosiaalinen ulottuvuus. Kaikki innovaatiot ovat "sosiaalisten, teknologisten ja taloudellisten tekijöiden yhteenkietoutumia".

Sosiaalinen pääoma tarkoittaa ryhmien sisäistä tai niiden välistä yhteistyötä helpottavia verkostoja, joissa jaetut normit ja arvot edistävät vuorovaikutusta.

Suomi - tietoyhteiskunta?

Tietoyhteiskunnan laaja määrittely jakaa kirjan Tietoyhteiskunnan maantiede mukaan yhteiskunnan tekniseen, taloudelliseen ja kulttuurilliseen ulottuvuuteen:

- Tekninen ulottuvuus sisältää laitteistojen ja teknisten ratkaisujen kehitystyön ja tuottamiseen kytkeytyvät ilmiöt.
- Taloudelliseen ulottuvuuteen kuuluu esimerkiksi uusien innovaatioiden tai teknisten ratkaisujen tutkimus joko liike- tai kansantaloudellisesta näkökulmasta.
- Kulttuurisella ulottuvuudella puolestaan tarkoitetaan tekniikan yhteiskunnnalliseen vaikuttavuuteen, käyttäjäkokemukseen ja sosiaalisten merkitysten rakentumiseen liittyviä asioita.

Suomi on teknologiaan, innovaatioihin ja osaamiseen nojautuva tietoyhteiskunta. Maailmanlaajuiseen tietoisuuteen Suomen nosti 1990-luvulla Nokia. Tietoyhteiskunnan mittapuuna olivat matkapuhelinverkon kattavuus ja käyttäjien suhteellinen määrä. Suomen mainetta kasvattivat myös Linux-käyttöjärjestelmä ja tekstiviestin keksiminen suomalaisen insinöörin toimesta. Suomi käsitettiin tietoyhteiskuntana, jossa asuvat keksivät ja käyttivät teknologisia ratkaisuja.

Vaikka Suomesta puhutaan tietoyhteiskuntana, ei teknologia ole levinnyt tasaisesti kaikkiin kolkkiin ja jokaisen käyttöön. Suomessa on niukasti tietoyhteiskunnan taloudellisen kehittämisen resursseja avointa ja kilpailukykyistä, korkean teknologian osaamiseen perustuvaa taloutta varten.  (Tietoyhteiskunnan maantiede.)

Tietoyhteiskunnasta puhuttaessa tulee mieleeni, että suomalaiset pitävät Suomea edelläkävijänä ja tietoyhteiskuntana. Herää kuitenkin kysymys, mikä mahtaa olla tilanne maailmalla? Vieläkö Suomi luetaan teknologian kärkijoukossa kulkevien joukkoon vai joko koko mielleyhtymä on haudattu Nokian vaikeuksien myötä?

Innovoinnin nykytila Suomessa

Suomi siirtyi nopeasti raaka-aine-, energia- ja pääomavaltaisesta tuotannosta uuteen talouteen, joka perustuu tietoon ja osaamiseen. Maamme on kansainvälisissä kilpailukykyluokituksissa huippuluokkaa. Yksi näkyvästi käytetty tutkimustyön ja innovoinnin mittari on tutkimus- ja kehitystoiminnan (t&k) osuus bruttokansantuotteesta. (Innovaatiopolitiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?)

Suomi on vertailuissa korkealla, jos innovointiin vaadittavat resurssit suhteutetaan väkilukuun, mutta teknologian kehittämisessä resurssien määrä on ratkaiseva. Verkostoituminen on tulevaisuudessa avainasemassa. Maailman johtaviin teknologian kehittämisseutuihin verrattuna Suomen keskukset ja verkostot ovat pieniä ja syrjässä. (Tietoyhteiskunnan maantiede.)

Noin kolmannes suomalaisten yritysten t&k-toiminnasta tehdään ulkomailla ja osuus on kasvamassa. Lisääntyminen johtuu suurelta osin yritysostoista. Yritysten t&k-johtajat ovat sitä mieltä, että suomalainen t&k-osaaminen on parhaimmillaan soveltavassa teknisessä kehitystyössä. Suomalaisten työntekijöiden luonnontieteellinen peruskoulutus ja kyky johtaa suuria tiedepohjaisia tutkimushankkeita eivät ole kansainvälisesti yhtä kilpailukykyisiä. (Innovaatiopolitiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?)

Suomen kilpailukykyä parantaa seikka, että monien globaalien yritysten etsimää huippuosaamista löytyy Suomesta. Näitä osaamisaloja ovat metsä- ja paperiteollisuudessa tarvittavat teknologiat sekä matkaviestinnän ja tietoliikenteen teknologiat. Suomessa t&k:n hinta-laatu-suhde on myös hyvä.

Suomen heikkoudet liittyvät ilmastoon, kieleen, kulttuuriin ja siihen, ettei Suomi välttämättä ole houkutteleva ulkomaalaisten huippututkijoiden näkökulmasta. (Innovaatiopolitiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?)

Yksi mieltäni ennenkin painanut asia nousee esiin kirjoja lukiessani ja se on seuraavassa lainattuna:

"Suomalaisessa kulttuurissa riskinottoon suhtaudutaan konservatiivisesti. Epäonnistumista pidetään pikemminkin henkilökohtaisena katastrofina kuin arvokkaana kokemuksen ja uuden alkuna." (Innovaatiopolitiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?)

Suomessa kulttuuri ei siis suosi yrittämistä, yrittäjyyttä, keksimistä, innovointia ja asioiden erilailla tekemistä. Epäonnistumista ei nähdä onnistumisen siemenenä, vaan epäonnistujat tuomitaan olemaan ikuisia häviäjiä. Kun epäonnistuminen on kielletty, ei uuden keksiminen ole helppoa.

Toinen luovuuden ja innovoinnin este on lukittautuminen vanhoihin toimintatapoihin. Tämä tarkoittaa mielestäni sitä, että ihmiset kadottavat taidon nähdä asiat muusta kuin omasta näkökulmastaan. Ei osata ajatella, että asiat voitaisiin tehdä erilailla, ja että meidän tapamme tehdä ei kenties olekaan se kaikista paras tapa.

Millä eväillä Suomi nousuun?

Kirjan Yksilö, kulttuuri ja innovaatioympäristö mukaan yritysten kilpailukyky perustuu usein siihen, kuinka innovatiivisia ja oppimiskykyisiä ne ovat. Innovaatiotoiminta on noussut yritysten kannalta erittäin strategiseksi kysymykseksi.

Yritykset innovoivat vähemmän kuin niillä olisi mahdollisuus. Innovoinnin esteitä ovat taloudelliset esteet, kuten riskit, korkeat kustannukset ja rahoituksen puute. Toinen este on tieto-ongelmat, kuten puuttuvat tiedot teknologioista ja markkinoista sekä johtamistaidon ja osaavan henkilöstön puute. Ratkaisuksi esitetään valtion väliintuloa. Julkisen sektorin pitäisi tarjota rahoitusta, riskien jakamista, tietoa sekä kouluttaa osaavaa työvoimaa. (Innovaatiopolittiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?)

Toisaalta valtion ja julkisen sektorin puuttumisessa yritysten innovointiin on ongelmansa.

"Eduskunta myöntää teknologian kehittämiseen resursseja ilman varsinaista poliittista keskustelua rahoituksen sisällöstä." (Innovaatiopolittiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?)

Politiikkaa siis tehdään, kun virkamiehet laittavat teknologiahankkeet paremmuusjärjestykseen  (Innovaatiopolittiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?). Mieleeni nousee kysymys, millä eväin virkamiehet osaavat arvioida investointien hyötyjä ja millä mittareilla toteutettavat hankkeet valitaan?

Uuden kasvuteorian mukaan fyysisen pääoman ja työvoiman lisäksi talouskasvua luo osaamisen ja inhimillisen pääoman syntyminen ja leviäminen (Innovaatiopolittiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla?). Tämän mallin mukaan Suomessa kannattaisi entistä enemmän investoida koulutukseen, koska se vaikuttaa kansakunnan kilpailukykyyn ja sitä kautta talouskasvuun.

Toinen tärkeä huomio, joka nousee kirjoja lukiessa on se, että yhteistyömuotoja olisi luotava erilaisten toimijoiden, kuten yritysten ja muiden organisaatioiden välille. Verkostot, niin viralliset kuin epävirallisetkin, ovat tärkeässä asemassa, kun yritetään pärjätä globaalissa kilpailussa.

Yrittäjyydellä ja pk-yrityksillä on suuri rooli Suomen taloudessa. Kirjassa Innovaatiopolittiikka - Kenen hyväksi, keiden ehdoilla? peräänkuulutetaan helpotuksia ja etuja näille yrityksille. Vaihtoehdoksi nostetaan verotus, esimerkiksi arvonlisäveron alarajan korottaminen 80 000-100 000 euroon. Ratkaisu vähentäisi yrittäjien taakkaa ja verohallinnon resursseja voitaisiin kohdistaa uudelleen.

Toinen verotukseen liittyvä etu olisi kirjan ehdotuksen mukaan sukupolven vaihdoksen verovapaus. Aloittavia yrittäjiä ei näin rangaistaisi yrityksen vetovastuun ottamisesta. Olen samaa mieltä, että verotuksella Suomeen voitaisiin luoda paremmat edellytykset tutkimus- ja kehitystyölle sekä yrittämiselle.

Yhteenveto

Yritysten keskittyminen tietylle alueelle luo kasautumisetuja kirjan Yksilö, kulttuuri ja innovaatioympäristö mukaan. Näitä ovat:

- paikallisesti erikoistunut työvoima (alenevat rekrytointikustannukset),
- resurssit ja infrastruktuuri (erikoistuneet palvelut yrityksille) ja
- informaation ja ideoiden saatavuus (työvoiman liikkuvuus).

Kuten kirjassa Tietoyhteiskunnan maantiede sanotaan, innovaatiot syntyvät konkreettisen kehittämisen ja työn tuloksina oikeassa ympäristössä. Eduskunnan asetuksen mukaan "Suomen kansallinen strategia on innovatiivisuuden ja sivistyksen edelläkävijämaa". Visiona on luoda Suomeen maailman paras innovaatioympäristö. Innovaatio- ja teknologiapolitiikkaa, joita osin käytetään toistensa synonyymeina, tarvitaan, jotta tämä tavoite saavutetaan. Erityisesti on tarkoitus panostaa paikallisiin ja alueellisiin innovaatioympäristöihin sekä verkostoitumiseen.

Monille yrityksille matka Suomesta globaalisti kilpailukykyisiksi toimijoiksi on haasteellinen tai mahdoton. Toisaalta teknologiaverkostoja voidaan johtaa tehokkaasti ja luovasti ja ihmisten oma kyky oppia tarjoaa mahdollisuuksia nousta kansainväliseksi toimijaksi. (Tietoyhteiskunnan maantiede.)